Dit is de samenvatting van probleem 2 van blok 3.5 Organisatie Psychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ik heb zelf een 8,5 gehaald voor dit vak! De samenvatting bevat: Jex ch. 15, French, Cummings ch 2, 6, 10, Oreg & Amiot
Probleem 2 – vignet 1 – Theorieën en modellen voor OC + interventions
• Wat zijn de theorieën van organisationele verandering? (welke fases zijn er)?
• Wat is organisationele verandering en waarom is het nodig?
• Wordt verandering altijd gepland of gaat het ook vloeiend?
• Wat is action research?
Jex chapter 15 + Cummings ch10 (interventies)
Definitie organisationele ontwikkeling (Porras en Robertson): organisationele ontwikkeling is een
set van gedragswetenschap – gebaseerde theorieën, waardes, strategieën en technologieën gericht
op planned change van de organisationele werksetting met het doel om individuele ontwikkeling en
organisatieprestatie te verbeteren, door de verandering van het werkgedrag van organisationele
members.
Waarom wordt organisatie ontwikkeling gebruikt?
- Overleven: Voor de meeste organisaties verandert de competitieve omgeving zo snel dat ze
in staat moeten zijn om snel te kunnen blijven veranderen. Verandering is dus een
overlevingsmechanisme.
- Slechte organisatieprestatie: wanneer deze slecht is, is het noodzakelijk om iets te
veranderen om zo in de markt mee te kunnen blijven doen.
- Strategische overweging: wanneer een organisatie bijvoorbeeld zou willen toetreden in een
andere markt moeten er waarschijnlijk veranderingen in het bedrijf worden aangebracht
- Anticiperen van verandering externe omgeving
- Zelf-verbetering van organisatie: er is geen externe druk voor verandering, geen strategische
reden, maar een goed-functionerend bedrijf kan ook gewoon zichzelf willen verbeteren.
Geschiedenis organisationele ontwikkeling
De definitie werd waarschijnlijk vanaf ongeveer 1940 gebruikt (rond dezelfde tijd dat humanistische
theorieën werden ontwikkeld). De basis van onderzoek op dit gebied werd gelegd door Kurt Lewin
(Three-Step Model of Change en Action Research). T-groups werden ontwikkeld (ongestructureerde
projectgroepen waar op een dynamische manier van elkaar geleerd werd), deze werden in 1950
gezien als boegbeeld van organisationele ontwikkeling.
Naast Lewin en T-groups werd het gebruik van survey research in organisatie ontwikkeld. Likert heeft
hier veel onderzoek in gedaan en deze techniek werd een onderdeel van het veld van organisatie
ontwikkelingsonderzoek.
Het derde focuspunt van de geschiedenis is de ontwikkeling en het gebruik van action research
methoden. Dit zijn de algemene processen waardoor organisaties veranderen. Een van de principes
is het idee dat onderzoek een samenwerking tussen de onderzoeker en de members van de
organisatie moet zijn.
Ten slotte ontwikkelden ook de sociotechnologische systemen en socioklinisch werk zich in de UK.
Zoals bijvoorbeeld de psychotherapie kliniek Tavistock die neuroses als gevolg van de eerste
wereldoorlog behandelden. Tavistock ontwikkelde experimenten om werk in de mijnen te
herindelen.
Tegenwoordig is de focus van organisatie ontwikkeling meer gericht op het verbeteren van
teamprestaties, gebruik van interventies op grote schaal en het toepassen van organisatie
ontwikkeling op gebieden buiten organisaties (zoals op scholen).
De theoretische basis van organisatie ontwikkeling
Er wordt in de praktijk niet echt een basis van theorie gebruikt: vaak gebruiken consultants eerder
hun eigen ervaringen of trial-and-error technieken om interventies te ontwikkelen. Maar er zijn wel
theorieën aanwezig die de consultants kunnen helpen, deze worden hieronder beschreven.
,Algemene theorieën van verandering
1. Lewin’s Three-Step Model
- Het proces waardoor sociale systemen veranderen. Het proces van verandering is heel
abstract en kan niet makkelijk in een simulatie of model worden weergegeven.
- Het model bestaat uit drie stappen.
1. Unfreezing
- Een organisatie herkent de behoefte aan
verandering. Dit is belangrijk voor het proces van
verandering, want een organisatie kan niet + wil
niet veranderen zonder de erkenning dat er
behoefte aan verandering is.
- De factoren waarom een organisatie wil
veranderen kunnen een unfreezing event zijn,
maar dat hoeft niet: de herkenning van behoefte
van verandering is cruciaal.
2. Change/Transformation
- Er wordt iets in de organisatie veranderd
- Er moet in het bedrijf readiness for change zijn.
3. Refreezing
- De veranderingen van stap 2 worden permanent onderdeel van de
organisatie. Refreezing kan lastig zijn als werknemers resistant to change zijn.
- Pluspunt: het is heel simpel.
- Nadeel: het is te simpel.
- Nadeel: het beschrijft wat er gebeurt bij verandering, maar niet hoe.
2. Action Research Model
- Organisationele verandering lijkt op een cyclisch onderzoeksproces.
Ook benadrukt dit model dat in alle fases van het onderzoeksproces, er
actieve samenwerking tussen de onderzoeker en de members van het
cliëntensysteem moet zijn.
- Het model bestaat uit vier stappen.
1. Probleem identificatie
- Om onderzoek te beginnen moet er een probleem
herkend worden waar mensen om geven. → vaak wanneer
er verschil is tussen de huidige staat van zaken en de
gewenste staat van zijn.
2. Ontwikkeling van hypothese
- Bekijk goed wat de oorzaak van het probleem is, stel aan de hand van die
oorzaak eventuele hypotheses op
3. Hypothese testen / data verzamelen
- Dit onderscheid action research van minder wetenschappelijke vormen van
OD.
- Verzamelen van empirische data
4. Interpretatie van de data
- Ondersteunt of verwerpt de verzamelde data de opgestelde hypotheses.
- Na het maken van een beslissing zal het model zichzelf herhalen: zo creëert het een
ontwikkelingscyclus.
- Het model is een cyclisch proces dat hypotheses genereert, data verzamelt en evalueert
en uiteindelijk interventies creëert.
- Pluspunt: handige gids om organisational change te begrijpen
, - Pluspunt: wordt empirisch ondersteund
- Nadeel: legt (net als Three-step model) niet direct uit wat de belangrijkste factoren zijn
die betrokken zijn bij het veranderingsproces.
o Onderbouwing: dit model is nooit bedoeld om organisational change weer te
geven, maar ontwikkelt als theorie voor interventies.
3. Algemene systeem theorie
- Organisaties importeren materiaal uit de omgeving, transformeren die input en geven
het uiteindelijk terug aan de omgeving in een andere vorm.
o Daarom zijn organisaties constant in een dynamische interactie met hun externe
omgeving. → organisaties veranderen dus vaak uit reactie op de externe
omgeving.
- Daarnaast bestaat een organisatie uit kleine interacterende subsystemen. → wanneer
een verandering wordt aangebracht aan een van de onderdelen van een organisatie,
moet er worden gelet op systeemwijde veranderingen (die bijvoorbeeld weleens niet
wenselijk kunnen zijn).
Algemene theorieën van organisationele verandering
De voorgaande theorieën zijn nuttig om verandering te begrijpen, maar beschrijven niet de factoren
die nodig zijn om te leiden tot organisationele verandering. Onderstaande twee theorieën doen dit
wel.
The dialectic model of change
Organisationele verandering wordt gedreven door spanning tussen de huidige manier van zaken
doen en nieuwe ideeën en waarden. Er zijn meerdere reacties mogelijk op deze spanning: negeren,
compleet wijzigen van huidige manier van zaken doen zodat nieuwe ideeën en waardes
geïmplementeerd kunnen worden, een compromis opstellen (een synthesis creëeren) of een situatie
creëren waar beiden kunnen plaatsvinden (huidige manier van zakendoen en nieuwe ideeën).
The teleological model of change
Organisationele verandering wordt gedreven door doelen. De motivatie voor verandering is
herkenning dat de huidige manier van zakendoen het behalen van doelen belemmerd.
- Een ander aspect van dit model is: cognitive reframing. In andere woorden: om verandering
te laten plaatsvinden moeten organisationele leiders de manier waarop ze naar strategische
problemen kijken veranderen.
Burke’s theorie van organisationele verandering
Organisationele transformatie is het resultaat van intergerelateerde
factoren, deze factoren hebben een wederkerige relatie.
Een belangrijke feature van dit model is de dynamische feedback
loop tussen prestatie en externe omgeving. Het is mogelijk voor de
externe omgeving om een directe invloed te hebben op individuele
en organisationele prestatie. Deze prestatie heeft ook weer invloed
op de externe omgeving.
Dit model is consistent met de Algemene systeem theorie en
benadrukt het punt dat organisaties niet de externe omgeving
kunnen negeren. Daarnaast zijn er drie belangrijke ‘levers of change’: de intergerelateerde factoren
van missie & strategie, leiderschap en organisationele cultuur. Deze drie factoren bieden het individu
met een gevoel van doel en coherentie. Wanneer een van deze factoren wordt aangepast stuurt dat
een duidelijke boodschap: dat alle werknemers ook hun gedrag moeten aanpassen.
, Organisatie-veranderings interventies (→ Cummings ch10 is hieraan toegevoegd!)
Interventies verschillen in:
1. Het niveau waarop de interventies gericht zijn
a. Individueel
b. Groepen
c. Systeem-wijde organisatie
2. De processen waarop gefocust wordt om de verandering in werk te stellen
a. Bijvoorbeeld:
i. De doelen voor werknemers
ii. Groepsprocessen
iii. Organisatiestructuur
iv. Organisatiestrategie
Individuele-level interventies
Deze interventie is gericht op het bewustmaken van werknemers over hun eigen
houdingen en gedrag op werk. Het Johari-model is hier een goed model voor.
Wanneer iemand zelf en de anderen om hem heen bewust zijn van de problemen
die de medewerker ervaart is dit het vakje linksboven: open window. In het vakje
hidden window is de persoon zelf wel van zijn gedrag bewust, maar houdt dit
verborgen voor anderen. In het vakje blind window is het precies andersom: de
werknemer is niet bewust van het eigen gedrag, maar de omgeving wel.
Om effectieve feedback te kunnen geven zijn er een aantal voorwaardes:
• De gever en ontvanger hebben een consensus over de doelen van de ontvanger
• De gever moet de beschrijving en waardering benadrukken
• De gever moet concreet en specifiek zijn
• De gever en de ontvanger moeten constructieve motieven hebben
• De gever mag geen negatieve feedback die nuttig kan zijn achterhouden
• De gever heeft recht op zijn eigen observaties, gevoelens en judgements
• Feedback moet gegeven worden wanneer de gever en de ontvanger hier klaar voor zijn.
Soorten individuele interventies:
1. T-group training
Deze training werd vooral vroeger vaak gebruikt. De interventie wordt in groepen uitgevoerd maar is
gericht op het individu. Het doel van de training is: verbeteren van interpersoonlijke vaardigheden en
competentie, verhoogde awareness van de impact van iemand gedrag op een ander en een beter
begrip van groepsdynamiek.
Nadeel: er is weinig empirisch bewijs dat het effectief is.
2. Job redesign
Het herinrichten van de baan is een belangrijke interventie omdat werknemers het meest bezig zijn
met hun baan, dan met iedere andere activiteit op het werk.
Nadeel: het pakt niet de meer macro-problemen van de werkomgeving aan. → verandering van
taken compenseert bijvoorbeeld niet voor de vijandige sfeer op werk. Daarnaast is het ook duur.
3. Management by objectives (MBO)
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur shannakeemink. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
