Resume
Samenvatting Management Van Zorgorganisaties (GW103K )
- Cours
- Établissement
Het is een document over de drie perspectieven van blok 3. Het document bestaat uit 30 pagina's.
[Montrer plus]
Vendeur
S'abonner
elinehaas
Avis reçus
Aperçu du contenu
Rationeel perspectiefOrganisatie: Een verzameling
mensen die zich verenigen in een
formeel samenwerkingsverband die
dezelfde doelstellingen van individuen
en groepen proberen te realiseren.
Organisatie is geen statisch begrip. Je Het rationeel perspectief in een organisatie:
kan geen foto maken van de Structuur, wat zijn de regels, procedures of
organisatie, je moet het filmen, want hiërarchie.
het verandert steeds door processen.
Na een conflict is de organisatie Mensen, wat is de attitude, normen en
alweer helemaal anders. waarden etc.
Doelen, wat is het doel
Organisatiewetenschap: De Technologie, welke technologie wordt
verzameling van inzichten, methoden,
theorieën en richtlijnen die met gebruikt en hoe beïnvloedt het, het
betrekking tot een handelen van mensen
organisatieverschijnsel bestaat Omgeving, wat zijn de klanten, leveranciers,
concurrenten en partners.
Vanuit het rationele perspectief werken
organisaties volgens logische principes die je kunt achterhalen of bedenken en gebruiken
voor bijvoorbeeld ontwerp, planning, sturing, besluitvorming etc. Op basis van een logisch
ontwerp kan de effectiviteit en efficiëntie van organisaties worden geoptimaliseerd.
Uitgangspunt daarbij is dat menselijk gedrag te verklaren, te voorspellen en daarmee te
sturen is. Deze benadering is geïnspireerd door de natuurwetenschappen, die wetmatigheden
opsporen waardoor we kunnen verklaren en voorspellen hoe processen in de natuur verlopen.
Op basis van dit perspectief kan in principe naar alle aspecten van organisaties gekeken
worden; structuur, cultuur, technologie, logistieke en financiële sturing.
Input gaat over datgene waar een organisatie over beschikt qua middelen. Materieel of
immaterieel.
Troughout is primaire en secundaire processen. Primair is de transformatie van middelen naar
producten of diensten.
Output is wat de organisatie aflevert als product.
Het Rationeel Perspectief is het logisch kijken naar een manier om beleid te maken. Daar heb
je zes verschillende stappen in om een structuur te maken. Je moet kijken naar ontwerp van
individuele posities, coördinatie-mechanisme, impliciete en expliciete kennis, groeperingen
van eenheden, organogram en structuur.
Zwakke punten van het rationeel perspectief is dat de omgeving dynamisch is, je kunt niet
alles voorspellen, en dat is wel wat ze proberen te doen. Ze hebben ook allemaal hetzelfde
beeld van de organisatie. De patronen die iemand ziet, denkt diegene ook altijd dat het werkt.
Maar je hebt ook andere perspectieven nodig. Het kan in de praktijk anders helemaal
mislopen. Als ze in de praktijk steeds hetzelfde patroon volgen, kan het een keer misgaan,
want het is een dynamische omgeving.
Er zijn vaak meerdere actoren die besluiten neemt. De veronderstelling dat rationeel gedrag
overheerst is een illusie. Maar vaak is het emotioneel gedrag haar rol veel groter. Er is veel
irrationeel gedrag. Wat ook goed is voor een organisatie. Het vergt een enorm lang proces.
, We weten niet alle handelingstarieven en criteria, maar die krijg je niet scherp. Het model is
niet te hanteren. Het kan alleen als het over anderen gaat, als je niet veel eigen belangen
hebt zodat er geen irrationeel gedrag ontstaat. Als het proces voorspelbaar is en stabieler. Zo
kun je protocollen en regels maken.
Sterke punten zijn dat door regels en protocollen het werk routine wordt waardoor er minder
snel iets mis kan gaan.
1 ONTWERP VAN INDIVIDUELE POSITIES
- Horizontale taakspecialisatie/verruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en
tussen organisaties. Meer gelijksoortige taken. Je krijgt er meer of minder van.
- Verticale taakspecialisatie/taakverruiming: tussen mensen, tussen afdelingen en
tussen organisaties:
toezichthoudende taken. Heb je meer of minder toezicht hebbende macht in je
werk. Je krijgt meer zeggenschap over je taak.
- Bureaucratisch versus organisch, bureaucratische organisatie is waar veel regels
zijn in een organisatie. In een organische organisatie is het veel losser. Dus veel
minder regels.
2 COÖRDINATIE-MECHANISME (van mintzberg)
Onderlinge aanpassing, je praat met elkaar en zo zorg je dat de dingen onderling is
afgesteld. Zo werk je efficiënter. Je komt tot afstelling op elkaar. Er gaat veel informatie
heen en weer. Je leert veel van elkaar en gaat elkaar vertrouwen. Die heb je niet bij
standaardisatie. Het nadeel is wel dat het veel tijd kost.
Standaardisatie,
• Van werkprocessen: protocollen. Je legt de dingen die moeten gebeuren
vast voordat je gaat werken. Je praat niet. Dit kan bijvoorbeeld niet als je
stappen per keer variëren. Bij complexiteit kan je ook niet dezelfde
stappen gebruiken elke keer. Als het niet aan de lopende band werk is. Het
VOORDEEL van deze methode is, is dat het niet mis kan gaan omdat het
altijd op dezelfde manier gaat.
• Van output, maakt niet uit welke volgorde, als het doel maar behaald
wordt.
• Van kennis en vaardigheden, in de opleiding wordt het coördineren met
andere mensen meegenomen. Je sluit je dan automatisch aan bij anderen.
Het geeft meer vrijheid.
• Van normen, als je een bepaalde waarde of overtuiging hebt, deel je die al
gauw met anderen. In een organisatie met hele duidelijke opvattingen kan
dit door bepaalde coördinatie kunnen leiden.
Het nadeel van standaardisatie is dat je het proces moeilijk van te voren al
kunt weten.
Direct toezicht, wat de baas wil is het doel van het werk. Het nadeel is dat hij niet de
uitvoerende macht is.
Nadelen bij de mechanismes is dat het veel tijd kost en dat je niet iedereen zijn normen
en waarden gelijk kan krijgen. Het kan ten kosten gaan van de motivatie als mensen
routinematig werk moeten doen bij standaardisatie van output en werkproces. De
regels worden dan belangrijker dan het eindresultaat.
,3 IMPLICIETE VERSUS EXPLICIETE
KENNIS
Heel veel kennis zit in je ervaring.
Dus is impliciet. In de zorg is de
kennis heel veel impliciet. Expliciet is
kennis die voortkomt uit protocol en
regels. Maar in de zorg heb je heel
snel impliciete kennis door de
ervaring die wordt op gedaan. Het
snijden in het hart komt zoveel bij
kijken. Je kan dat niet uit een
protocol lezen, je moet daar ervaring
in krijgen. Heel veel kennis is nog
niet geëxpliciteerd. Standaliseren van werkprocessen kan niet helemaal. Als iedereen
zich aan alle regels houden, gaat het mis. Er zijn veel ongeschreven regels.
Expliciete kennis kan je eigen maken. Dat noem je internaliseren. Zie het schema. Het
een heeft het ander nodig.
4 GROEPERING VAN EENHEDEN
- Strategische top
- middenkader
- technostructuur
- ondersteunende diensten
- uitvoerende kern.
Ondersteunende dienst is bijvoorbeeld een secretaresse.
Een functionele indeling of structuur leidt tot centralisatie en het scheidt processen van elkaar
die onderling sterk afhankelijk zijn. Er is steeds een centraal management nodig, al dan niet
voorzien van een centrale staf.
De voordelen van een functionele indeling houden verband met het creëren van een
aanwezig- heid van grotere deskundigheid en kennis op bepaalde functiedomeinen. Het is
zeer efficiënt en biedt schaalvoordelen (bv. naar bezettingsgraad). Binnen het functiegebied
zelf is sprake van een coördinatievoordeel omdat de activiteiten makkelijk op elkaar kunnen
worden afgestemd. En door het feit dat gelijkaardige functies vaak een gemeenschappelijke
taal, normen en waarden hanteren, wordt de communicatie bevorderd.
De nadelen van een functionele indeling situeren zich daar waar er tussen verschillende
afdelingen of functiegebieden moet worden samengewerkt en gecommuniceerd. Er vinden
, dan ook makkelijk coördinatieproblemen plaats tussen verschillende afdelingen heen.
Medewerkers zijn beperkter inzetbaar (lage mobiliteit) en omdat men minder zicht heeft op de
werking van andere afdelingen is men sneller gedemotiveerd.
5 ORGANOGRAM
Mintberg in organogram
Voorbeeld van model hierboven
6 STRUCTUUR
Span of control, hoeveel aansturing kan je hebben als onderneming? Men spreekt dan
van het aantal medewerkers waaraan een leidinggevende efficiënt en effectief leiding
kan geven. Het is onmogelijk hier een exact aantal op te plakken. Algemeen bekend is
wel dat naarmate de medewerkers meer uiteenlopende en complexe functies
uitoefenen, de span of control voor een leidinggevende beperkter is.
Er zijn een aantal factoren die de span of control beïnvloeden
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur elinehaas. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
77988 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans