Logistiek en Supply Chain Management
Hoofdstuk 1: Introductie tot Operations Management
Operations Processen die diensten verschaffen of goederen vervaardigen
à In elke organisatie en zijn het hart van wat de organisatie doet
1.1 Introductie
Goederen Fysieke items geproduceerd door organisaties
Diensten Activiteiten die een combinatie van tijd, locatie, vorm en
psychologische waarde verschaffen
Ander POV operations Het collectieve succes of de collectieve mislukking van de
operatiefuncties van bedrijven heeft een impact op het
vermogen van een natie om te concurreren met een andere
natie en op de economie van die natie
Ideale situatie Een economische match bereiken tussen vraag en aanbod
Sleutelfuncties aanbodkant
- Operations
- Supply Chains
Sleutelfuncties vraagkant
- Sales
- Marketing
Bron operations Heeft de support en input nodig van andere domeinen in de
organisatie
3 basisfuncties in bedrijven
- Finance
o Financiële bronnen verzekeren tegen goede prijzen en die bronnen toewijzen
doorheen de organisatie
o Budgetten opstellen, investeringsvoorstellen analyseren en fondsen voorzien
- Marketing
o Opsporen wat de klant nodig heeft of wil
o Verkopen en promoten van de goederen en diensten
- Operations
o Produceren van goederen of verschaffen van diensten
Operations management Het management van systemen of processen die goederen
creëren of diensten verschaffen
Supply chain Een opeenvolging van organisaties die betrokken zijn in de
productie of verschaffing van een product of dienst
1
,Voorbeeld supply chain
Schakels tussen de blokjes
- Illustreert de opeenvolging van de SC
- Illustreert de onderlinge verbondenheid van de elementen
- Fout in 1 element kan de hele ketting blokkeren
Ander denkbeeld SC Als een boom met vele vertakkingen
Extern deel van SC Voorziet grondstoffen, onderdelen en inputs en levert outputs
voor consumenten
Intern deel van SC Deel van de operations zelf, de operations voorzien van de
toegeleverde onderdelen en materialen
Stappen:
- Transformation processes
- Feedback
o Metingen op verschillende punten in het transformatieproces
- Control
o Vergelijking van de feedback met de voorgenomen standaarden en bekijken
of een correctie nodig is
Goederen-diensten combinatie
à Is een continuüm
à Kan variëren van voornamelijk goederen tot voornamelijk diensten
Essentie van operations Waarde toevoegen tijdens het transformatieproces
2
,Value-added Het verschil tussen de kosten van inputs en de waarde of prijs
van outputs
In nonprofit organisaties De waarde van outputs is de waarde volgens de gemeenschap
In profitorganisaties De waarde van outputs wordt gemeten door de prijzen die
klanten willen betalen voor de goederen of diensten
Niveaus van operation management
- Strategisch niveau
o Grootte en locatie van fabrieken, structuur van communicatie, technologie...
- Tactisch niveau
o Projectmanagement, instrumentenselectie en -vervanging
- Operationeel niveau
o Productieplanning en -controle, inventarismanagement...
1.2 Productie van goederen versus diensten verstrekken
Verschilpunten tussen goederen en diensten
- Mate van contact met klant
o Meer bij diensten
o Bij meer contact zal interactie een moment of truth worden dat door de klant
beoordeeld wordt elke keer dat een dienst zich voordoet
- Arbeidsintensiteit
o Hoger bij diensten
- Uniformiteit van inputs
o Diensten hebben hogere mate van variabiliteit van inputs
o Bij goederen kunnen de diensten meer gecontroleerd worden
- Kwaliteitsgarantie
o Moeilijker voor diensten door variatie in input
- Inventaris
o Diensten meestal minder inventaris dan goederen
- Lonen
o Goederen meestal goed betaald met minder variatie in lonen
- Patenten
o Goederen makkelijker te patenteren
Gelijkenissen tussen goederen en diensten
- Forecasting en capaciteitsplanning om vraag en aanbod te matchen
- Process management
- Variaties managen
- Monitoren en controleren van kosten en productiviteit
- Supply Chain Management
- Location planning, inventarismanagement, kwaliteitscontrole, planning
3
,1.3 Waarom leren over operations management?
Lijnfuncties in een organisatie
- Operations
- Sales
Alle andere functies Ondersteunen de 2 lijnfuncties
Succesvol samenwerken Alle leden van de organisatie moeten hun eigen rol
begrijpen maar ook de rol van anderen
Belangrijk daarbij
- Collaboration
- Exchange of information
- Cooperative decision making
Domeinen waarin informatie moet uitgewisseld worden
- Budgeting
o Periodiek voorbereiden van financiële vereisten
- Economische analyse van investeringsvoorstellen
o Evaluatie van alternatieve investeringen
- Voorziening van fondsen
o Voorkomt cashflowproblemen
Functies van marketing
- Nagaan wat klanten willen en nodig hebben
- Dit doorcommuniceren tot operations en design
- Geeft inzicht in wat concurrenten doen
- Kan informatie verschaffen over wat consumenten verkiezen
Functies van finance
- Moeten worden betrokken in informatie over fondsen
- Om te leren welke fondsen nodig zijn voor nieuwe producten of diensten
Lead time De tijd tussen het bestellen van een goed of dienst en het ontvangen
Andere interacties met operations
- Legal
o Contracten met werknemers, leveranciers...
o Aansprakelijkheid, milieukwesties...
- Accounting
o Info over arbeidskosten, materialen, overhead...
- MIS (Management information systems)
o Management info verschaffen om effectief te managen
- HRM
o Rekrutering en training, onderhandelingen...
- Public relations
o Positief publiek beeld
4
,1.4 Carrièrekansen en professionele gemeenschappen
Werknemers in het veld van operations Moeten een set skills hebben met people skills &
knowledge skills
People skills
- Politiek bewustzijn
- Mentoringscapaciteiten
- Samenwerking
- Onderhandeling
- Communicatieskills
Knowledge skills Nodig voor geloofwaardigheid en goede beslissingen
- Product/dienst-kennis
- Kennis van processen
- Industrie- en algemene kennis
- Financiële en accounting skills
- Project management skills
1.5 Process Management
Proces Eén of meerdere acties die inputs omzetten naar output
Categorieën bedrijfsprocessen
- Upper-management processes
o Operaties over de ganse organisatie
- Operational processes
o Kernprocessen die de waardeketen bepalen
- Supporting processes
o Kernprocessen
Business Process Management deeltaken
- Process design
- Process execution
- Process monitoring
Basisaspecten operations & SCM
- Managen van processen om aan vraag te voldoen
- Omgaan met procesvariabiliteit
5
,1.5.1 Managing a process to meet demand
Ideale capaciteit van een proces Als de output net overeenkomt met de vraag
Overcapaciteit Verspilling en duur
Ondercapaciteit Ontevreden klanten, gemiste inkomsten
Vereisten voor juiste capaciteit
- Accurate forecasts over de vraag hebben
- Forecasts kunnen vertalen naar capaciteitsvereisten
- Proces hebben dat in staat is om te voldoen aan de verwachte vraag
Vereiste voor de manager Moeten kunnen omgaan met variatie
1.5.2 Process variation
Variatie Kan door variety of variability komen, is altijd
aanwezig in processen
4 basisbronnen van variation
- Variëteit in aangeboden goederen of diensten
o Meer variëteit in aanbod à meer variatie in productievereisten
- Structurele variatie in vraag
o Trends, seizoenen... zijn meestal voorspelbaar
- Random variatie
o Kan niet beïnvloed worden door managers
- Assignable variation
o Defecte inputs, fouten tijdens werk..., kan verminderd worden
Resultaat van variatie Resulteert in additionele kosten, vertragingen en
tekorten, slechte kwaliteit en inefficiënte
systemen
Resultaat hiervan Ontevreden klanten, beschadigde reputatie
Omgaan met variatie Metrics gebruiken om de variatie te omschrijven
Wijdverspreide metrics Gemiddelde en standaarddeviatie
1.6 The scope of operations management
Onderdelen van operations functie Veel onderling verbonden activiteiten
• Forecasting
• Capaciteitsplanning
• Plannen
• Inventarismanagement
• Kwaliteitsgarantie
• Motiveren en training werknemers
• ...
6
,1.6.1 Managing the SC to achieve schedule, cost and quality goals
Key management taken
- Productie plannen
- Beslissen welke onderdelen te maken en welke te kopen
- Onderdelen en materialen bestellen
- Nieuwe uitrustingen bestellen
- Onderhoud van uitrusting
- Motivatie werknemers
- Toezicht op bereiken van de kwaliteitsstandaarden
Primaire functie van operations manager Het systeem leiden door beslissingen te nemen
à Kunnen design en operation van het systeem
beïnvloeden
System design Houdt beslissingen in gerelateerd aan
systeemcapaciteit, geografische locatie van
faciliteiten, fysieke structuren, planning...
à Strategische beslissingen
System operation Management van personeel, inventarisplanning
en controle, planning, project management, en
kwaliteitsgarantie
à Taktische en operationele beslissingen
Purchasing Verantwoordelijk voor aankoop materialen,
voorzieningen en uitrusting
à Nauw contact met operations nodig om juiste
hoeveelheden en timing te verzekeren
Industrial engineering Plannen, performantiestandaarden,
werkmethoden, kwaliteitscontrole en material
handling
Distribution Verzending van goederen naar opslagruimtes,
retail, of eindklanten
Maintenance Verantwoordelijk voor onderhoud, herstel, soms
veiligheid
Rol operations manager Sleutelfiguur, heeft eindverantwoordelijkheid
voor de creatie van goederen of voorziening van
diensten
Redenen minder manufacturing tvv diensten
- Productievere manier van goederen produceren à minder personeel nodig
- Outsourcing naar productievere bedrijven, vaak in buitenland
7
,1.7 Operations management and decision making
Belangrijkste rollen operations manager Planner en beslisser
Belangrijkste beslissingen in organisatie
- Wat?
o Welke resources?
- Wanneer?
o Wanneer is de resource nodig? Wanneer correctie?
- Waar?
- Hoe?
- Wie?
Zorgen van de operations manager
- Kosten (budget)
- Kwaliteit
- Planning (time)
1.7.1 Models
Model Een abstracte versie van de realiteit, een vereenvoudigde
voorstelling van iets
Voorbeelden van modellen
- Formules
- Grafieken
- Balansen
- ...
Indeling van modellen
- Fysieke modellen
o Zien er levensecht uit
o Vaak miniatuur
- Schematische modellen
o Abstracter
o Grafieken, kaarten, blauwprints
o Eenvoudig te produceren en te veranderen
- Mathematische modellen
o Abstractst
o Getallen, formules, symbolen
o Eenvoudig te wijzigen
Altijd gemeenschappelijk Ze dienen allemaal als hulpmiddel bij beslissingen en zijn
vereenvoudigingen van complexere situaties in het echte leven
8
,Belangrijk om te leren bij elk model
- Het doel
- Hoe het gebruikt wordt om resultaten te genereren
- Hoe de resultaten geïnterpreteerd en gebruikt worden
- Welke assumpties en beperkingen van toepassing zijn
Voordelen van modellen
- Makkelijk in gebruik en goedkoper dan eigenlijke situatie
- Eisen organisering en soms kwantificatie van informatie en tonen soms aan waar
extra informatie nodig is
- Verhogen begrip van het probleem
- Laten managers toe om wat-als vragen te analyseren
- Zijn consistente tool voor evaluatie & geven een standaard format
Beperkingen van modellen
- Kwantitatieve informatie kan benadrukt worden ten koste van kwalitatieve info
- Modellen kunnen verkeerd worden toegepast en de resultaten verkeerd
geïnterpreteerd
- Garandeert geen goede beslissingen
1.7.2 Kwantitatieve benadering
à Zijn vaak poging om mathematisch een optimale oplossing te vinden op
managementproblemen
Technologie Groeiende beschikbaarheid van software voor
kwantitatieve technieken zorgde voor meer gebruik
ervan
Belangrijke nota Managers gebruiken typisch een combinatie van
kwalitatieve en kwantitatieve benaderingen
1.7.3 Performance metrics
Metrics voor verschillende onderwerpen
- Winst
- Kosten
- Kwaliteit
- Productiviteit
- Flexibiliteit
- Activa
- Inventarissen
- Planningen
- Forecast accuratesse
1.7.4 Analysis of Trade-Offs
Omgaan met trade-offs Lijst opstellen met voor- en nadelen, soms gewichten
aan toekennen
9
, 1.7.5 Degree of custimization
Sterk gepersonaliseerde P/D
- Is arbeidsintensiever
- Is tijdsintensiever
- Vereist betere skills bij personeel
- Vereist meer flexibele uitrusting
- Lager outputvolume
- Duurder
1.7.6 A systems approach
Systeem Een set onderling verbonden onderdelen die samen moeten
werken
Belangrijkste bemerking Het geheel is groter dan de som van de delen
Systeembenadering nodig Wanneer iets ontworpen wordt, herontworpen wordt,
geïmplementeerd wordt, verbeterd wordt of veranderd wordt
1.7.7 Establishing priorities
Paretofenomeen Slechts een paar factoren zijn zeer belangrijk, waardoor deze
factoren aansturen zal resulteren in een disproportioneel grote
impact op de bereikte resultaten
1.8 The historical evolution of operations management
1.8.1 The Industrial Revolution
Voor Industriële Revolutie Goederen werden geproduceerd in werkplaatsen door
craftsmen
Systeem Kwam vaak voor dat 1 persoon verantwoordelijk is voor het
maken van een product van start tot eind
Craft production Systemen waarbij hooggeskilde medewerkers, simpele,
flexibele tools gebruiken om kleine hoeveelheden te
produceren van gepersonaliseerde goederen
Tekortkomingen craft p
- Traag en duur
- Geen schaalvoordelen
Boost ind. Revolutie Ontwikkeling van standard gauging systems
à Verminderde sterk de nood aan custom-made goods
1.8.2 Scientific Management
Taylor Geloofde in wetenschappelijk management door planning,
zorgvuldige selectie en training van het personeel, de beste
manier vinden om een job uit te voeren
à Nadruk op maximale output
10
