Resume
Management in netwerken, 4e druk - Samenvatting gehele boek
- Cours
- Établissement
- Book
Management in netwerken, 4e druk - Samenvatting gehele boek ISBN gekoppeld boek: 6657
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Samenvatting H7 – management in netwerken | Semester 4, leerjaar 2 | IVK | HHS
-
Samenvatting H5 – management in netwerken | Semester 4, leerjaar 2 | IVK | HHS
-
Samenvatting H3 – management in netwerken | Semester 4, leerjaar 2 | IVK | HHS
1 vérifier
Par: maaarijeee • 1 année de cela
Vendeur
S'abonnerantjesjonger
Avis reçus
Aperçu du contenu
Netwerkmanagement enrisicocommunicatie, 4e druk, H.
de Bruijn + E. ten Heuvelhof.
Samenvatting gehele boek
Inhoud
HOOFDSTUK 1 BESLUITVORMING IN EEN INTERCONNECTED WERELD..................................................4
1.1 Een interconnected wereld...........................................................................................................4
1.2 De structuur van een interconnected wereld: drie kenmerken....................................................4
1.3 Besluitvorming in een interconnected wereld..............................................................................5
1.4 Besluitvorming in een netwerk: barrières en kansen...................................................................5
1.5 Wat niet werkt: command and control, management by expertise en projectmanagement.......6
HOOFDSTUK 2 STRATEGIEËN VOOR BESLUITVORMING IN NETWERKEN – HET PROCES........................7
2.1 Wat niet en wat wel werkt...........................................................................................................7
2.2 Actoren en actoranalyses.............................................................................................................7
2.2.2 Welke belangen hebben deze actoren?.................................................................................7
2.2.3 Wat zijn de machtsbronnen van deze actoren?.....................................................................7
2.2.4 Een actoranalyse is meer dan een analyse............................................................................7
2.2.5 Hoe met deze problemen om te gaan?..................................................................................8
2.3 Relaties en relatiemanagement: redundantie..............................................................................8
2.3.1 Typen relaties........................................................................................................................8
2.3.2 Redundante relaties en informatie........................................................................................8
2.3.3 Redundante relaties en macht...............................................................................................9
2.4 Gemeenschappelijke besluitvorming: procesmanagement?........................................................9
2.4.5 Het belang van procesafspraken............................................................................................9
HOOFDSTUK 3 STRATEGIEËN VOOR HET BESLUITVORMING IN NETWERKEN – DE INHOUD................10
3.1.1 Multi issue games................................................................................................................10
3.1.2 Dynamiek van multi issue games.........................................................................................10
3.1.3 Verliezers in een multi issue game.......................................................................................11
3.1.4 Gedragspatronen van verliezers..........................................................................................11
3.1.5 Contrastrategieën................................................................................................................12
HOOFDSTUK 4 GEEN PROJECT MAAR EEN PROCES..............................................................................13
4.1 Probleemformulering.................................................................................................................13
1
, 4.2 Doelstellingen.............................................................................................................................13
4.3 Informatie...................................................................................................................................14
4.4 Besluitvorming............................................................................................................................14
4.5 Intermezzo: PDCA-denken..........................................................................................................15
4.6 Uitvoering...................................................................................................................................15
4.7 Evaluatie.....................................................................................................................................16
4.8 Afnemende effectiviteit..............................................................................................................16
HOOFDSTUK 5 SLIMME COMMAND AND CONTROL IN NETWERKEN...................................................17
5.1 Wanneer kan command and control worden toegepast in een netwerk?.................................17
5.1.1 Dreigen met command and control om bij ander actoren de perceptie van de winst te
beïnvloeden..................................................................................................................................17
5.1.2 The shadow of hierarchy: command and control zou ingezet kunnen worden als het proces
niet naar wens verloopt................................................................................................................17
5.1.3 Command and control als incentive voor een proces..........................................................17
5.1.4 Command and control nadat samenwerking heeft gefaald.................................................18
5.1.5 Command and control ten aanzien van procedures............................................................18
5.1.6 Spijtminimalisatie: command and control, maar tegelijk ruimte bieden.............................18
5.1.7 De good guy, bad guy..........................................................................................................18
5.1.8 Command and control als er een kritieke massa winnaars is..............................................18
5.1.9 Succes dat op je afstraalt: command and control in de public performance.......................18
5.1.10 De intelligentie van command and control in een netwerk...............................................18
5.2 Principaal en agent: de spanning tussen project- en procesmatige strategieën.........................19
5.2.1 Verantwoording over de inhoud, maar ook over het proces...................................................19
5.2.2 Neem de principaal mee in het proces van overleg en onderhandeling..............................19
5.2.3 Dilemma sharing..................................................................................................................19
5.2.4 Maak van de actoren in het netwerk procesafspraken over wat te doen wanneer de
principaal niet instemt..................................................................................................................20
5.2.5 Gebruik de positie van de principaal als drukmiddel naar de actoren in het netwerk.........20
5.2.6 Maak aan de principaal expliciet wat de schade is van verwerping van het resultaat van de
onderhandelingen........................................................................................................................20
5.2.7 Naadloze uitvoering van de instructies, schade voor de principaal.....................................20
5.2.8 Activeer de actoren in het netwerk.....................................................................................20
5.2.9 Slikken of stikken.................................................................................................................20
5.2.10 Verbreed het vraagstuk.....................................................................................................20
HOOFDSTUK 6 STRATEGISCH GEDRAG IN NETWERKEN........................................................................22
6.1 Wat is strategisch gedrag?..........................................................................................................22
6.2 Strategisch gedrag in netwerken................................................................................................22
2
, 6.3 Strategieën en strategisch gedrag..............................................................................................22
6.4 Samenvatting strategisch gedrag................................................................................................23
6.5 Wat moeten we vinden van strategisch gedrag?........................................................................23
HOOFDSTUK 7 VERTROUWEN IN NETWERKEN....................................................................................24
7.1 Een gedachte experiment...........................................................................................................24
7.2 Spelregels in netwerken.............................................................................................................24
7.2.1 Spelregels die betrekking hebben op de positie van actoren in de besluitvorming.............24
7.2.2 Spelregels die betrekking hebben op het proces van de besluitvorming.............................25
7.3 Normatieve dilemma’s...............................................................................................................25
7.4 Afsluitend opmerkingen.............................................................................................................26
HOOFDSTUK 8 PROCESSEN EN INHOUD...............................................................................................27
3
,HOOFDSTUK 1 BESLUITVORMING IN EEN
INTERCONNECTED WERELD
1.1 Een interconnected wereld
We leven in een wereld die meer en meer met elkaar verbonden is. Het vlindereffect maakt dit
proces duidelijk: Eén persoon kan met een kleine beweging een hele wereld in gang zetten. De
soorten verbindingen zijn:
- Affectief: affectie geeft emotie aan. Gevoelens.
- Cognitief: afhankelijk van elkaar door kennis
- Economisch: materiële zaken, afhankelijk van elkaar op materieel gebied
- Politiek: zeker in een samenleving, het houden aan bepaalde regels
1.2 De structuur van een interconnected wereld: drie kenmerken
Zie tabel voor de kenmerken vanuit het governance perspectief (dat houdt in: veranderprocessen,
beleidsontwikkeling, besluitvorming etc.) INTERCONNECTED IN PLAATS VAN
1 Interdependenties Hiërarchie
Interdependenties (afhankelijkheid)
De wereld al geheel is een netwerk geworden waarin er 2 Ongestructureerde Gestructureerde
veel wederzijdse afhankelijkheden, ook wel (wicked) problemen problemen
interdependenties, zijn. de interdependenties resulteren in 3 Dynamiek Stabiliteit
een veelheid aan relaties tussen actoren, het geheel van die
relaties noem je een netwerk. Er zijn 3 belangrijke aspecten aan interdependenties.
- Typen interdependentie
• Bilaterale afhankelijkheid tussen partijen: afhankelijkheden kunnen bestaan tussen
twee partijen, maar ook tussenmeer dan twee partijen.
• Multidimensionale afhankelijkheid (zoals geld, informatie, reputatie, bevoegdheden
etc.): afhankelijkheden kunnen op één dimensie betrekking hebben (VB: geld), maar ook
op meer dimensies (geld, info, reputatie).
• Synchroon/asynchroon: actoren kunnen op een moment in de tijd allemaal van elkaar
afhankelijk zijn, maar de afhankelijkheden kunnen ook in de tijd gespreid zijn. Actor A is
vandaag afhankelijk van B, maar over een tijd is dit andersom.
• Statisch versus dynamisch (veranderende machtsposities): een afhankelijkheid is
dynamisch als die in de loop van de tijd verandert. Een partij kan een machtspositie in
een netwerk hebben, maar die positie kan in de loop der tijd veranderen. Een statische
afhankelijkheid is niet aan verandering onderhevig.
- Per onderwerp andere interdependenties. Besluitvorming wordt complexer en onderlinge
relaties kunnen verstoord worden door verschillende issues.
- Interdependenties laten zich niet altijd kennen. Niet altijd is bij alle actoren in een netwerk
bekend wat de wederzijdse afhankelijkheden zijn. Ze hebben verschillende percepties.
Ongestructureerde wicked problemen
Wicked problemen kennen niet die ene oplossing. Wat maakt problemen ongestructureerd?
Verschillende info en data(sets) die gebruikt worden, er zijn meerdere belangen en oplossingen. de
feiten die we nodig hebben om tot een goed besluit te komen, kunnen objectiveerbaar zijn of
kunnen niet objectiveerbaar zijn. De normatieve afweging die we moeten maken om tot een goed
besluit te komen, kan wel of niet objectiveerbaar zijn. Bij een wicked probleem zijn de feiten en de
normatieve afweging beide ambigu.
4
,Dynamiek
Er zijn twee soorten dynamiek namelijk: Nieuwe spelers, actoren. En veranderende inzichten, inhoud.
Inhoud en actoren kunnen veranderen door waarden en belangen van de actor, en door de
aanwezigheid van andere actoren. Wanneer actoren en inhoud beide veranderen kan dynamiek
ontaarden in chaos.
1.3 Besluitvorming in een interconnected wereld
Zie tabel: vergelijking besluitvorming in hiërarchie en netwerk. Toelichting op de tabel.
- Onregelmatig en non- Hiërarchie Netwerk
lineaire besluitvorming. Gestructureerd en lineair Onregelmatig en non-lineair
Er moet samengewerkt Fasen Ronden
worden om tot een Actoren gedragen zich inhoudelijk Actoren strategisch, strategie bepaalt
oplossing te komen. gedrag, niet alleen de inhoud
- Ronden. Worden Een arena, begin- en eindpunt Meerdere arena’s, geen geïsoleerd
bepaald door begin- en eindpunt
machtsverhoudingen. Inhoud probleem stabiel Prikkel om problematiek als
Tussentijdse ongestructureerd te beschouwen
resultaten. Consistentie en voorspelbaar Meebewegen en onvoorspelbaar
- Inhoud en strategie
bepalen gedrag. VB: wanneer een actor weet dat er meerdere ronden in de besluitvorming
zijn, past deze haar gedrag aan dit feit aan en komt later in actie.
- Meerdere arena’s, geen begin- en eindpunt. Per onderwerp een arena.
- Inhoud van het probleem verschuift (valt samen met het volgende punt). Komt doordat
actoren het probleem herdefiniëren en dus verschuift de inhoud van het probleem.
- Prikkel om problematiek als ongestructureerd te beschouwen. Door een probleem iets te
verbreden is er ambiguïteit en daardoor meer ruimte voor partijen in een netwerk.
- Meebewegen en onvoorspelbaar. De dynamiek in netwerken nodigt actoren uit om hier hun
gedrag op af te stemmen, wat de dynamiek zal versterken.
Besluitvorming in een netwerk verloopt veel grilliger dan in een hiërarchische structuur. De grilligheid
komt uit de inhoud en de procesmatigheid.
1.4 Besluitvorming in een netwerk: barrières en kansen
In netwerken is dus sprake van veel verschillende partijen met verschillende belangen. Deze partijen
zijn wederzijds afhankelijk. Daaruit ontstaan barrières en kansen.
Barrières
- Beperkte impact en succes. Door verschillende variëteit in organisaties in een bedrijfstak
wordt de impact en de het succes van de interventie beperkt. Dit komt omdat er bij een deel
van de bedrijven onvoorziene effecten optreden.
- Noodzakelijk maatwerk stuit op grenzen beheersbaarheid. Als reactie op maatwerk.
Wanneer systematisch voor maatwerk wordt gekozen om recht te doen aan variëteit, zal een
oerwoud van interventies ontstaan die moeilijk te overzien en te beheersen zijn.
- Herinterpretatie probleem, verzanden. Door een voortdurend proces van herinterpretatie
van interventies, ontstaat het risico dat ze geen impact meer hebben en verzanden.
- Hit and run. Pak je kans in een netwerk en zorg dat je daarna weg bent.
- Onoverzichtelijk en stroperig. Door de verschillende typen afhankelijkheden.
- Armoedige besluitvorming, vooral machtsafhankelijk. De tussenoplossing die ontstaat is
armoedig door de vele belangen.
5
, Kansen
- Trefkans bij een deel van de partijen wordt verhoogd. In een situatie met veel variëteit
neem de kans toe dat er meer actoren gevoelig zullen zijn voor een interventie.
- Verdeel en heers. Naarmate de variëteit in een netwerk groter is, is samenwerking tussen de
partijen in een netwerk minder vanzelfsprekend. Hierbij ontstaat hiërarchisch interveniëren.
Hierop kan een verdeel en heersstrategie op gezet worden om zelf voordeel te halen.
- Herinterpretatie van inzicht. Waardoor constructieve ambiguïteit ontstaat: door
herinterpretatie van de interventie is deze effectiever.
Kansen voor de interveniërende actor:
- Prikkels tot gematigd gedrag tegen elkaar. Door afhankelijkheid.
- Complexer, meer (ruil)mogelijkheden.
- Inhoudelijke verrijking voor actoren. Door verschillende expertise en belangen.
1.5 Wat niet werkt: command and control, management by expertise
en projectmanagement
Besluitvorming in netwerken is heel lastig. Bovenstaande methoden werken allemaal niet.
- Command and control niet, omdat je alleen weerstand vergroot.
- Management by expertise niet, omdat inhoudelijke expertise niet richtinggevend is.
- Projectmanagement werkt niet, omdat doelstellingen bekend maken strategisch niet slim is.
Daarnaast is er niet een eenduidig start- en eindpunt.
Steven R. Covey (boek met aanvullende literatuur)
Persoonlijk leiderschap Zakelijk leiderschap
1 Wees proactief 4 Denk win-win
2 Begin met einde voor ogen 5 Eerst begrijpen dan begrepen worden
3 Belangrijke zaken eerst 6 Creëer synergie
6
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur antjesjonger. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
80467 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans