Exploring Strategy (Text and Cases), plus MyStrategyLab with Pearson eText
Master Management Cultuur en Verandering (MCC): Moduleopdracht strategisch management met eindbeoordeling 8,5.
Het rapport presenteert een herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces. Om te komen tot dit herontwerp is het strategie- en besluitvormingsproces, dat heeft geleid tot het st...
,Voorwoord
Deze eindopdracht is geschreven voor de algemeen directeur van XX en vormt de afronding van de
Masterclass Strategisch Management van de master Management, Cultuur en Verandering (MCC)
aan de Hogeschool NCOI. Dit praktijkplan is tot stand gekomen met behulp van onze docent XX, die
de (virtuele) lessen van de Masterclass met veel enthousiasme en deskundigheid heeft verzorgd.
Graag wil ik ook de algemeen directeur van XX bedanken voor de input en de vrijheid die ik heb
gekregen bij het opstellen van dit praktijkplan.
2
,Samenvatting
XX opereert in een kantorenmarkt die structureel verandert. Het aanbod van flexibele en tijdelijke
kantoorconcepten is enorm gegroeid, waarbij de vraag naar een breed scala aan diensten centraal
staat. XX wil toekomstbestendig zijn door te blijven voorzien in de behoeften van de eindgebruikers en
heeft in 2018 de strategische keuze gemaakt om het kantoorconcept van XX te flexibiliseren en te
hotelliseren.
Het doel van dit rapport is het presenteren van een herontwerp van het strategie- en
besluitvormingsproces. Om te komen tot een herontwerp wordt het strategie- en
besluitvormingsproces dat heeft geleid tot het strategisch besluit (het flexibiliseren en hotelliseren van
het kantoorconcept van XX) geanalyseerd.
Allereerst wordt gekeken naar de totstandkoming van het strategisch besluit, waarbij externe en
interne analyse centraal staat. Voorafgaand aan het nemen van het strategisch besluit is kleinschalig
onderzoek verricht en zijn interviews met de eindgebruikers van XX afgenomen. De informatie die
hieruit is voortgekomen, is niet schriftelijk vastgelegd. Het strategisch besluit is voornamelijk genomen
door de nieuwe algemeen directeur op basis van ervaring, intuïtie en autocratisch leiderschap. Aan de
hand van deze informatie kan gesteld worden dat geen betrouwbaar en valide onderzoek is gebruikt
om tot dit strategisch besluit te komen. Daarnaast heeft XX gebruik gemaakt van de
ondernemersschool tijdens het strategie- en besluitvormingsproces. Bij deze school is
strategievorming een visionair proces, waarbij controle over de implementatie van de geformuleerde
visie behouden wordt door de algemeen directeur.
Om dit strategisch besluit met gedegen onderzoek te onderbouwen zijn verschillende modellen
toegepast voor de interne en externe analyse, namelijk de DESTEP-analyse, het vijfkrachtenmodel
van Porter, het 7S-model van McKinsey en de waardestrategieën van Treacy en Wiersema. De
analyses zijn vormgegeven door middel van zelfstandige observaties, analysemodellen en
informatiebronnen (deskresearch, oriënterend onderzoek en interne data en documenten).
Geconcludeerd kan worden dat het strategisch besluit in zeker mate overeenkomt met de uitgezette
interne en externe analyse en op grond daarvan als juiste beslissing kan worden gezien. De externe
analyse sluit beter op de uitkomsten van het strategisch besluit aan dan de interne analyse. Om de
uitkomst van het strategisch besluit objectief te kunnen onderbouwen, dienen een aantal stappen aan
het strategievormingsproces te worden toegevoegd. Om het strategie- en besluitvormingsproces
robuuster en waardevoller te maken, zijn de volgende aanbevelingen beschreven:
• Het uitvoeren van een interne en externe analyse. Dit kan aan de hand van de DESTEP-
analyse, het vijfkrachtenmodel van Porter, het 7S-model van McKinsey en de
waardestrategieën van Treacy en Wiersema.
• Het toepassen van triangulatie in het onderzoek, waarbij in deze eindopdracht voornamelijk
aandacht besteed is aan theoretische triangulatie. Methodische triangulatie noch
datatriangulatie kon namelijk gerealiseerd worden.
• Het hanteren van de positioneringsschool en configuratieschool gedurende de
strategievorming. XX dient een geschikte positie te kiezen in een concurrentiegevoelige
omgeving. De concurrentiegevoelige omgeving is echter onderhevig aan tijd en innovatie.
Indien XX wil flexibiliseren en hotelliseren, zal de organisatie dus moeten erkennen dat
verandering nodig is en hier op moeten in spelen.
• De voortgang van het strategisch besluit proactief evalueren en bijsturen. Een vooruitziende
blik op de veranderende marktomstandigheden is hierbij van essentieel belang.
Ervaring en intuïtie zal niet meer leidend zijn in het strategie- en besluitvormingsproces, waardoor
mogelijke onzekerheid over de juistheid van het strategisch besluit zal afnemen.
3
,Inhoudsopgave
VOORWOORD ______________________________________________________________________________ 2
SAMENVATTING ____________________________________________________________________________ 3
INHOUDSOPGAVE ___________________________________________________________________________ 4
BEGRIPPENLIJST ____________________________________________________________________________ 5
1. INLEIDING _______________________________________________________________________________ 6
1.1 XX ___________________________________________________________________________________ 6
1.2 MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN _______________________________________________________________ 6
1.3 DOEL VAN DIT RAPPORT _____________________________________________________________________ 6
1.4 LEESWIJZER _____________________________________________________________________________ 7
2. STRATEGISCH BESLUIT _____________________________________________________________________ 8
2.1 DEFINITIE STRATEGIE _______________________________________________________________________ 8
2.2 KEUZE STRATEGISCH BESLUIT __________________________________________________________________ 8
2.3 CLAIM STRATEGISCH BESLUIT__________________________________________________________________ 9
2.4 TOTSTANDKOMING STRATEGISCH BESLUIT _________________________________________________________ 9
2.5 EVALUATIE STRATEGISCH BESLUIT______________________________________________________________ 10
3. KWANTITATIEVE EN KWALITATIEVE ANALYSE _________________________________________________ 11
3.1 STRATEGISCH ONDERZOEK __________________________________________________________________ 11
3.2 VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID ____________________________________________________________ 11
3.3 EVALUATIE STRATEGISCH ONDERZOEK ___________________________________________________________ 11
4. EXTERNE EN INTERNE ANALYSE _____________________________________________________________ 12
4.1 EXTERNE ANALYSE ________________________________________________________________________ 12
4.1.1 DESTEP-analyse ___________________________________________________________________ 12
4.1.2 The Five Forces Framework __________________________________________________________ 13
4.2 INTERNE ANALYSE ________________________________________________________________________ 15
4.2.1 7S-model McKinsey ________________________________________________________________ 15
4.2.2 Waardestrategieën volgens Treacy en Wiersema _________________________________________ 17
5. STRATEGIESCHOOL STRATEGISCH BESLUIT ____________________________________________________ 19
5.1 STRATEGIESCHOOL _______________________________________________________________________ 19
5.2 STRATEGIELENZEN ________________________________________________________________________ 19
5.3 RATIONALITEIT VAN HET BESLUIT ______________________________________________________________ 20
6. HERONTWERP STRATEGIE- EN BESLUITVORMING ______________________________________________ 21
6.1 CONCLUSIE ____________________________________________________________________________ 21
6.2 HERONTWERP STRATEGIE- EN BESLUITVORMINGSPROCES _____________________________________________ 21
7. REFLECTIE_______________________________________________________________________________ 23
7.1 ALGEMENE LEERDOELEN VAN DE MASTERCLASS ____________________________________________________ 23
7.2 MOGELIJKE TOEPASSING VAN GELEERDE IN DE PRAKTIJK _______________________________________________ 23
7.3 ONTWIKKELPUNTEN ______________________________________________________________________ 23
8. FEEDBACK DOCENT _______________________________________________________________________ 24
8.1 CIJFER ________________________________________________________________________________ 24
8.2 MOTIVATIE EN VERBETERPUNTEN _____________________________________________________________ 24
LITERATUURLIJST __________________________________________________________________________ 25
4
, Begrippenlijst
Begrip Definitie/verklaring
Businesscenter Kleinschalige kantoorruimtes voor een vast bedrag en een bepaalde
(flexibele) periode. De kantoorruimtes zijn slechts gestoffeerd. De
gemeenschappelijke ruimte en voorzieningen worden gedeeld. Dit
concept is vergelijkbaar met dat van een kantoorverzamelgebouw,
maar beschikt over aanvullende diensten en bevat meer flexibiliteit in
huurovereenkomsten (NVM Business, 2018).
Co-working spaces Gedeelde werkomgeving met (flexibele) werkplekken voor ZZP’ers,
kleine ondernemingen, freelancers en/of thuiswerkers (lees:
huurders) die zelf bepalen waar, wanneer en hoe zij werken. Een
huurder beschikt over een gezamenlijke of zelfstandige werkplek
(flexplek) die gehuurd kan worden voor een vast bedrag en een
flexibele periode. Hierbij ligt de focus op ontmoeten en beleven. De
algemene ruimte bestaat uit een sociale ontmoetingsplek, meestal in
combinatie met een restaurant of bistro. Een uitgebreid aanbod van
diensten en faciliteiten is aanwezig. Het doel is het creëren van een
community-gevoel. Organisatie van allerlei activiteiten en
evenementen benadrukken en stimuleren dat community-gevoel
(NVM Business, 2018).
Serviced offices Volledig uitgeruste en ingerichte kantoorruimtes met ondersteunend
personeel voor een vast bedrag en een flexibele periode. Het betreft
verschillende type werkplekken, zoals kantoorruimtes,
vergaderruimtes en/of spreekruimtes. De gemeenschappelijke ruimte
en voorzieningen worden gedeeld. De focus ligt op ontzorgen, gemak
en service. Extra diensten en faciliteiten kunnen op maat afgenomen
worden (NVM Business, 2018).
Virtueel kantoor Een zakelijk inschrijfadres op een van de XX locaties voor een vast
bedrag en een bepaalde (flexibele) periode. Het betreft de uitstraling
van een professioneel kantoor, terwijl vanuit huis gewerkt kan
worden. Een virtuele huurder heeft de mogelijkheid dit uit te breiden
met post- en telefoniediensten. Daarnaast kan tegen betaling
gebruikt gemaakt worden van serviced offices en co-working spaces.
5
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur dk2020. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €13,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
