Strategisch Management
Inhoud
Hoofdstuk 1: Wat is strategie en waarom is het belangrijk? .................................................................. 3
1.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 3
1.2 Wat bedoelen we met ‘strategie’? ................................................................................................ 3
1.3 De relatie tussen een organisatie haar strategie en haar businessmodel .................................... 5
1.4 Wat maakt een goede strategie? .................................................................................................. 5
1.5 Waarom het maken en uitvoeren van een strategie belangrijk is ................................................ 6
1.6 De 6 D’s van strategisch management .......................................................................................... 6
Hoofdstuk 2: Proces van het maken en uitvoeren van een strategie ..................................................... 7
2.1 Stap 1: Een strategische visie, missie en belangrijkste waarden ontwikkelen .............................. 7
2.2 Stap 2: Doelstellingen vooropstellen ............................................................................................ 9
2.3 Stap 3: Een strategie ontwikkelen ............................................................................................... 10
2.4 Stap 4: Uitvoeren van de strategie .............................................................................................. 11
2.5 Stap 5: Evalueren van de prestaties en gepaste wijzigingen doorvoeren................................... 12
Hoofdstuk 3: Analyseren van de externe omgeving v/e onderneming ................................................ 13
3.1 Vraag 1: Biedt de sector aantrekkelijke groeiopportuniteiten? .................................................. 13
3.2 Vraag 2: Met welke soort competitieve krachten worden industrieleden geconfronteerd, en
hoe sterk zijn die?.............................................................................................................................. 14
3.3 Vraag 3: Wat zijn de drijvende factoren van veranderingen in de industrie en welke impact
hebben deze op competitieve intensiteit en winstgevendheid? ...................................................... 17
3.4 Vraag 4: Welke marktposities nemen concurrenten in: wie is sterk gepositioneerd, wie niet? 18
3.5 Vraag 5: Welke strategische zetten zullen concurrenten nemen? ............................................. 19
3.6 Vraag 6: Wat zijn de kernfactoren voor competitief succes in de industrie? ............................. 19
3.7 Vraag 7: Biedt de industrie goede vooruitzichten voor attractieve winsten? ............................ 19
Hoofdstuk 4: Beoordelen van de interne situatie van een organisatie’s middelen, bekwaamheid en
competitiviteit ....................................................................................................................................... 20
4.1 Vraag 1: Wat zijn de competitief belangrijke middelen en mogelijkheden van de organisatie? 20
4.2 Vraag 2: Kan de organisatie voordeel halen uit marktkansen en externe bedreigingen voor haar
welzijn overwinnen?.......................................................................................................................... 22
4.3 Vraag 3: Zijn de prijzen en kosten van de organisatie concurrerend met die van belangrijke
rivalen en hebben ze een aantrekkelijke klantenwaardepropositie? ............................................... 23
4.4 Vraag 4: Heeft de organisatie concurrentiekracht? Is de organisatie concurrerend sterker of
zwakker dan belangrijke rivalen? ...................................................................................................... 24
4.5 Vraag 5: Welke strategische kwesties en problemen verdienen dringende bestuurlijke
aandacht? .......................................................................................................................................... 24
1
, 4.6 Vraag 6: Hoe goed werkt de huidige strategie van de organisatie? ........................................... 24
Hoofdstuk 5: Strategieën voor concurrentievoordeel .......................................................................... 25
5.1 Low-cost provider strategieën .................................................................................................... 25
5.2 Brede differentiatie strategieën .................................................................................................. 27
5.3 Focus (of marktniche) strategieën .............................................................................................. 28
5.4 Best-cost provider strategieën .................................................................................................... 28
Hoofdstuk 6: Veranderingsstrategieën – nieuwe manieren van werken ............................................ 29
6.1 Offensieve strategieën ................................................................................................................ 29
6.2 Defensieve strategieën ................................................................................................................ 30
6.3 Timen van offensieve of defensieve strategische zetten ............................................................ 30
6.4 Versterken van de marktpositie via de reikwijdte van de activiteiten........................................ 31
6.5 Strategische allianties of partnerschappen ................................................................................. 33
Hoofdstuk 7: Strategieën voor internationale groei ............................................................................ 35
7.1 Waarom buitenlands markten betreden?................................................................................... 35
7.2 Waarom concurreren over nationale grenzen het strategieproces complexer maakt............... 36
7.3 De concepten van multidomestic concurrentie en globale concurrentie ................................... 38
7.4 Strategische opties voor betreding en competitie in internationale markt ............................... 38
7.5 De drie belangrijkste strategische benaderingen........................................................................ 39
7.6 De zoektocht naar concurrentievoordeel in internationale tijden ............................................. 40
7.7 Profit sanctuaries en grensoverschrijdende strategische zetten ................................................ 41
7.8 Strategieën om te concurreren op de markten van ontwikkelingslanden ................................. 41
7.9 Verdedigen tegen wereldreuzen ................................................................................................. 41
Hoofdstuk 8: Strategieën voor het beheer van een groep bedrijven: diversificatie ............................ 42
8.1 Wanneer diversifiëren? ............................................................................................................... 42
8.2 Aandeelhouderswaarde opbouwen: een eerste rechtvaardiging voor diversificatie ................. 43
8.3 Strategieën voor het betreden van nieuwe bedrijven ................................................................ 43
8.4 Een diversificatiepad kiezen: gerelateerd of niet-gerelateerd .................................................... 44
8.5 Strategische fit en diversificatie naar gerelateerde bedrijven .................................................... 44
8.6 Diversificatie in niet-gerelateerde bedrijven............................................................................... 45
8.7 Combinatie van gerelateerde en niet-gerelateerde diversificatiestrategieën ............................ 46
8.8 Evaluatie van een diversificatie-strategie ................................................................................... 46
2
,Hoofdstuk 1: Wat is strategie en waarom is het belangrijk?
‘Strategy means making clear-cut choices about how to compete.’
1.1 Inleiding
Doel van het bestuderen van strategie:
• Verklaar de prestaties van organisaties
• Verklaar de herhaalde prestaties van organisaties
• Voorspel prestatie van organisaties
Het is belangrijk om succes aan te houden gedurende een lange tijd. Hiervoor is een goed
uitgevoerde strategie nodig.
1.2 Wat bedoelen we met ‘strategie’?
DRIE STRATEGISCHE VRAGEN DIE ALLE BEDRIJVEN MOETEN BEANTWOORDEN !!
• Vraag 1: Wat is onze huidige strategie? – CONTEXT
o omstandigheden in de industrie (extern), huidige prestaties van de onderneming
(intern), sterktes en zwaktes
• Vraag 2: Waar willen we naartoe? – CONTENT
o visie over de toekomst van de onderneming, nieuwe klanten, markten betreden of
verlaten
• Vraag 3: Hoe gaan we daar geraken? – PROCESS
o ten uitvoer brengen van de strategie, strategie heeft alles te maken met ‘hoe?’
WAAROM IS STRATEGIE BELANGRIJK ?
Een bedrijf doet aan een strategie om:
• Zijn financiële prestaties te verbeteren
• Zijn concurrentiepositie te versterken
• Een duurzaam concurrentievoordeel te behalen
Een organisatie streeft naar een sweet spot. De eigen capabilities worden ingezet om in te spelen op
klantenbehoeften en dit op een manier die concurrenten niet kunnen.
STRATEGIE = HET MAKEN VAN KEUZES
Strategie = patroon van strategische beslissingen (en zo anders concurreren dan rivalen)
De strategie van een organisatie geeft richting aan wat men moet doen en ook wat men niet moet
doen.
STRATEGIE = ZOEKTOCHT NAAR CONCURRENTIEVOORDEEL
Concurrentievoordeel
• Op een effectievere manier voldoen aan de behoeften van de klanten tegen een hogere prijs
• Op een efficiëntere manier lagere kosten bekomen en op zijn beurt een lagere prijs
Duurzaam concurrentievoordeel
• Klanten blijvende redenen geven om de producten/diensten van een organisatie te verkiezen
boven die van haar concurrenten
Een organisatie die in de markt opereert met een concurrentievoordeel is vaak meer winstgevend
dan de organisaties zonder concurrentievoordeel.
3
,Het concurrentieel voordeel biedt nog meer voordelen voor de organisatie als het duurzaam is. Dit
impliceert dat het concurrentieel voordeel een lange tijd moet standhouden vooraleer concurrenten
het kunnen kopiëren.
Hoe groter en hoe meer duurzaam het concurrentievoordeel van een organisatie, hoe beter de
verwachtingen van de organisatie zijn om te winnen in de markt en hoe meer bovengemiddelde
inkomsten ze zullen verwerven in vergelijking met hun rivalen. Organisaties die opereren met een
strategie die niet leidt tot een concurrentieel voordeel, hoe hoger het risico dat ze uit de markt
geconcurreerd zullen worden door de concurrentie.
Concurrentievoordeel door:
1. De goedkoopste te zijn (efficiënt) – lage-kosten leverancier
2. Te focussen op features (effectief) – differentiëren op vlak van kenmerken
3. Te focussen op een niche – nichemarkt van speciale behoeften
4. Het beste aanbod te bieden – beste-kosten leverancier
Duurzaam concurrentievoordeel niet mogelijk door hyperconcurrentie?
Hyperconcurrentie houdt in dat een organisatie bij elke actie die ze onderneemt de concurrentie
probeert te overtreffen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de prijzenoorlog die zich voordoet bij de
warenhuizen. Daarom zeggen sommige wetenschappers dat het door de hyperconcurrentie niet
langer mogelijk is om een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren. Andere wetenschappers
gaan hier niet mee akkoord en stellen dat het een eigen keuze is. Bijgevolg, hangt het af van het
gedrag van de managers. Ook kan een organisatie kiezen om zich te focussen op een bepaalde niche.
WAAROM EVOLUEERT EEN ORGANISATIE HAAR STRATEGIE DOORHEEN DE TIJD?
Managers moeten bereid zijn om deze strategie aan te passen als reactie op:
• Veranderende marktomstandigheden
• Veranderende technologie
• Nieuwe bewegingen van de concurrentie
• Andere behoeften van de klanten
• Nieuwe ideeën om de strategie te verbeteren
In industrieën waar de markt snel verandert en soms zelfs drastisch, is de levenscyclus van de
strategie kort.
EEN ORGANISATIE HAAR STRATEGIE IS DEELS PROACTIEF EN DEELS REACTIEF
De gerealiseerde strategie van een organisatie is een mix van:
➢ Proactieve (weloverwogen) strategie-elementen die zowel voortzettende als nieuwe
elementen bevatten.
➢ Reactieve (opkomende) strategie-elementen die nodig zijn als gevolg van onvoorziene
ontwikkelen en competitieve marktomstandigheden.
Het evoluerende karakter zorgt ervoor dat een strategie bestaat uit (1) proactieve elementen om
financiële prestaties te verbeteren een voorsprong op de concurrentie te hebben en (2) reactieve
elementen die omgaan met onverwachte ontwikkelingen.
4
,1.3 De relatie tussen een organisatie haar strategie en haar businessmodel
Strategie: keuzes die een organisatie maakt om concurrentievoordeel te bekomen
Businessmodel: hoe een organisatie geld verdient (de praktijk) – value proposition
Een bewezen bedrijfsmodel is nodig om zo de levensvatbaarheid van de strategie aan te tonen
Het business model van een organisatie genereert waarde door de consumenten te voorzien van
waarde (= customer value proposition) en door efficiënt inkomsten te genereren door de kosten te
dekken (= profit formula). Het business model van een organisatie is het managementsplan om
waardevolle producten en diensten te leveren aan de consument, op een manier zodat de
organisatie inkomsten verwerft en een aantrekkelijke winst overhoudt. Het beschrijft twee
elementen: (1) de customer value proposition en (2) het operating model.
1. De customer value proposition beschrijft de klanten die de organisatie target, de producten en
diensten die de organisatie wil verkopen om te voldoen aan de noden van de klanten en dit aan een
prijs dat waarde creëert voor de klant en inkomsten genereert voor de organisatie. Hoe groter de
waarde (V) en hoe lager de prijs (P), hoe meer aantrekkelijk de value proposition is voor de klant.
2. De operating model beschrijft de kostenstructuur en de set van activiteiten die moeten leiden tot
acceptabele winsten. Het geeft aan hoe efficiënt een organisatie toekomt aan de noden van de
consumenten.
De profit formula hangt af van [1] De value voor de consument (V). Hoe effectief vervullen de
producten en diensten de behoeften van de klanten? [2] De prijs die de consument moet betalen (P).
[3] De kosten (C). Hoe lager de kosten voor een bepaalde waardepropositie (V-P), hoe meer winst het
business model zal genereren.
1.4 Wat maakt een goede strategie?
Een goede strategie moet 3 testen doorstaan: !!
1. The Fit Test
Toont aan of de strategie in lijn ligt met de industrie- en competitieve omstandigheden
(extern)
Toont aan of de strategie op maat is van de onderneming (intern)
Toont aan of een strategie een dynamische fit met de veranderende externe en interne
omstandigheden van een organisatie.
2. The Competitive Advantage Test
Nagaan of de strategie helpt bij het behalen van een duurzaam concurrentieel voordeel
5
, 3. The Performance Test
Nagaan of de strategie positieve prestaties tot gevolg heeft; zowel de winstgevendheid en
financiële sterkte (eng gezien), als de concurrentiële kracht en markpositie (breed gezien).
1.5 Waarom het maken en uitvoeren van een strategie belangrijk is
Men is pas een goed manager als men een goeie strategie kan formuleren én goed kan uitvoeren.
Een goede strategie zorgt voor oriëntatie voor iedereen die betrokken is met de organisatie:
medewerkers, leveranciers, partners en klanten. Dit omdat een goede strategie gezien kan worden
als een road-map voor toekomstige acties gericht op de consument, het verwerven van een
concurrentievoordeel en de verbetering van de prestaties.
→ Een goeie strategie + Een goeie uitwerking van de strategie = Een goed management.
Strategie gaat over het stellen van de juiste vragen, en vereist het verkrijgen van de juiste
antwoorden.
1.6 De 6 D’s van strategisch management
Diagnosis --- Direction --- Decisions --- Delivery MET Dynamism --- Disorder
Hoe meer disorder er plaats vindt door de raplex (rapid + complex) omgeving, hoe minder lineair de
strategie zal verlopen.
6
,Hoofdstuk 2: Proces van het maken en uitvoeren van een strategie
Het ontwikkelen en uitvoeren van een strategie bestaat uit 5 verbonden stappen:
1. Een strategische visie ontwikkelen die de LT richting voor de organisatie beschrijft, een missie
die de doelen van de organisatie beschrijft en een set van waarden die gehanteerd worden
om de visie en missie na te jagen (= strategische instrumenten).
2. Doelstellingen opstellen en gebruiken om de prestaties en vooruitgang van de organisatie te
meten. Indien men weet waarvoor men gaat kan men verfijnen en doelstellingen opstellen.
3. Een strategie opmaken om de doelstellingen te bereiken en om de koers te varen die het
management gedefinieerd heeft.
4. De gekozen strategie effectief en efficiënt uitvoeren.
5. De ontwikkelingen van de organisatie bijhouden, de prestatie van de organisatie bijhouden
en eventueel bijsturen.
In de praktijk is het formuleren van de strategie geen lineair proces. Het is vaak rommelig. Twee
stappen vooruit betekenen vaak één stap achteruit.
2.1 Stap 1: Een strategische visie, missie en belangrijkste waarden ontwikkelen
Vooraleer een organisatie start met de ontwikkeling van een strategie moet men zicht hebben op de
sturende elementen (missie, visie en core values). Dit omdat deze elementen de koers van een
organisatie bepalen. Een organisatie moet zich focussen op de richting waarnaar men met de
organisatie naartoe wil.
Purpose: is de drijvende kracht achter grote bedrijven. Purpose doen beroep op de morele instincten
van haar werknemers.
De figuur stelt de strategische piramide
voor, gaande van heel abstract naar heel
concreet. Hoe lager men gaat op de
piramide, hoe concreter de beslissingen
worden. Iedere keer dat een organisatie
een nieuw kleur overschrijdt, worden de
keuzes concreter. Dit betekent dat elke
keer men een lijn overschrijdt, de kans op
foute vertaling bestaat. Als de
vertrekpunten niet goed geformuleerd
zijn, dan zit de desbetreffende organisatie
met een probleem.
VISIE
Een goede visie moet de onderneming onderscheiden van anderen – Content – en moet specifiek en
duidelijk zijn – Linguistics – . De strategische visie bevat informatie over welke producten wordt
aangeboden, weke markten te betreden, welke klanten worden aangetrokken en welke technologie
wordt gebruikt. De visie stelt geeft richting “waar we naartoe gaan”.
• CONTENT: stelt de overtuigende grondgedachte voor de richting van het bedrijf
• LINGUISTICS: gebruikt onderscheidende en specifieke taal om het bedrijf te onderscheiden
De visie communiceren is zeer belangrijk zodat men steun krijgt van de mensen. De visie wordt het
best gecommuniceerd door de manager zelf en op een manier dat dat het mensen meeneemt in het
verhaal.
7
, Proces van inwijden van de
strategie.
Envisioning: organisatie denk
na waar men naartoe wil
Signaling: organisatie
verspreidt visie naar
stakeholders
Re-visioning: stakeholders
vormen een eigen mening
Energizing: terugkoppeling
naar de organisatie
Onderzoek over visie
• Wanneer men in de visie duidelijk maakt welke waarden de organisatie nastreeft t.o.v.
stakeholders en werknemers, is de visie effectiever. De reden hiervoor is omdat mensen zich
gelukkiger voelen door anderen te helpen.
• Per niveau dat men zakt in de organisatie, verlaagt de perceived message quality. Dit gaat
over wat men vindt over de visie en missie van de organisatie.
• Wanneer werknemers twijfelen over de competenties van de manager, zorgt dit voor
employee cynicism. Dit zorgt op zijn beurt voor twijfel over de strategie.
Resultaat van een duidelijke visie
Een goed ontwikkelde en gecommuniceerde visie helpt een onderneming om:
• Het verduidelijkt de eigen opvattingen van de senior managers over de richting van de
organisatie op LT.
• Het vermindert het risico op besluiten die genomen worden zonder rekening te houden met
de richting die de organisatie uit wil aan.
• Het is een tool om steun te krijgen van de leden van de organisaties om interne
veranderingen door te voeren die de visie zullen helpen omzetten in realiteit.
• Het biedt een leidraad voor managers op een lager niveau bij het vormen van
departementale missies, het instellen van departementale doelstellingen en het opstellen
van functionele en departementale strategieën die in lijn liggen met de algemene strategie
van de organisatie.
• Het helpt een organisatie om zich voor te bereiden op de toekomst.
MISSIE
Visie = de toekomstige strategische koers van de organisatie
Missie = de huidige zaken en doel van het bedrijf
De missie beschrijft de huidige activiteiten en het doel van het bedrijf – “wie we zijn, wat we doen,
en waarom we hier zijn”. Bij het schrijven van de missie moet men specifiek genoeg taalgebruik
hanteren waardoor men de onderneming een eigen karakter geeft. Puur theoretisch heeft een
organisatie een mandaat. Een
mandaat geeft de activiteiten weer
die een organisatie verricht. Ook
heeft een organisatie waarden. Beide
zaken worden neergeschreven in de
mission statement.
8
