Resume
Changemanagement 7de druk | Samenvatting
- Cours
- Établissement
- Book
Samenvatting CHANGEMANAGEMENT - volledig en uitgebreid beschreven in samenhang met toetsmatrijs Windesheim.
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Samenvatting Change management
-
Samenvatting Changemanagement hele boek (7e druk) + belangrijkste afbeeldingen uit het boek
-
Samenvatting Changemanagement 7e druk - Verandermanagement
Vendeur
S'abonner
terlize
Aperçu du contenu
Hoofdstuk 1Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat.
1. De Huidige en Gewenste fit: Hier beantwoorden we de vraag waarom de huidige
organisatitorische situatie of ‘fit’ niet meer naar behoren functioneert. Waarom is het
noodzakelijk om te veranderen en welke gewenste sitauatie wordt nagestreefd?
2. Niveaus van verandering: Bij dit element gaan we de verschillen tussen de huidige en
gewenste situatie op verschillende organoisatorische niveaus concretisren tot het niveau dat
ook de uitvoerende medewerkers weten wat de verandering voor hen aan andere, nieuwe
gedragingen inhouden.
3. Verandervermogen: Hierbij onderzoeken we in welke mate de organisatie in staat is de
veranderinge tot stand te brengen, waarbij we ingaan op de voornaamste factoren die het
vermogen bepalen, zoals de aard van de verandering, organisatiekenmenerken, de aard van
de onderliggende relaties tussen mensen in een organaisatie, de organisatiecultuur en de
veranderingsbereiedheid.
De eerste drie elementen geven antwoord op de vraag waarom, wat dient te veranderen.
Vrgen die je kunt beantwoorden met kennis uit het vakgebiedd van de organisatiekunde.
Daarna komt de vraag aan de orde hoe je de veranderingen het beste kunt doorvoeren.
Daarbij betreed je dan het terrein van de veranderkunde. Twee vakgebieden die in de
praktijk onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden.
4. Veranderingsstrategieën: Hier komt de vraag aan de orde hoe
we, gegeven de totale verandersituatie zoals die in de voorgaande
elementen aan de orde is gekomen, de verandering in hoofdlijnen
gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces: Nadat je in hoofdlijnen
hebt bepaald hoe je de verandering aanpakt, ga je vervolgens de
hoofdlijnen verder concretiseren. Ongeacht welke strategie er wordt
gevolgd, kun je in elk veranderingsproces ten minste de volgende
drie fasen onderkennen: het losweken van de huidige situatie, de
beweging naar de gewenste situatie en het bereiken en handhaven
van de gewenste situatie. Hoe individuen een voor hen persoonlijk
ingrijpende verandering ondergaan, geeft veel inzicht in de fasen die
men in dit proces gewoonlijk doorloopt. Daaruit valt veel te leren
over wat je op organisatieniveau zou kunnen ondernemen om het
veranderingsproces zo effectief mogelijk te laten verlopen. Dat
houdt ook in dat je evalueert of je de gewenste situatie op enig
moment hebt bereikt.
6. Instrumentatie van het veranderproces: De gekozen aanpak
verschaft het raamwerk voor de inzet van het geheel aan
,instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders,
individuen en groepen kunt inzetten om de verandering te doen
slagen.
7. De leider als veranderaar: Bij het doorvoeren van
veranderingen speelt de leider of manager een belangrijke rol. Je zou
kunnen zeggen dat wan- neer de leider - op welk niveau dan ook -
uitstraalt dat hij niet gelooft in het succes van een verandering,
waarom zouden zijn medewerkers daar- aan dan een bijdrage
leveren. Is de leider van de verandering in staat de verandering in de
gewenste richting te leiden? Heeft hij daarvoor de juis- te
eigenschappen, kennis en vaardigheden?
8. Functionele relaties: Als manager/veranderaar heb je niet alles
zelf in de hand. Je hebt te maken met bijvoorbeeld jouw bazen of
stafmensen van de concerntop, met de ondernemingsraad en
dergelijke. De relatie met deze personen en instanties heb je niet
voor het kiezen. Je hebt die relaties van- uit je functie. De vraag die
hier aan de orde komt is hoe je zo goed moge- lijk deze functionele
relaties kunt onderhouden om uiteindelijk je veranderingsplannen
door te voeren. Het gaat om de kunst van het gelijk krijgen.
9. Evaluatie: Wanneer is het veranderingsproces beëindigd?
Wanneer is de nieuwe situatie bereikt? Nooit, zeggen sommigen.
Hoeveel daarvan ook waar mag zijn, het is gerechtvaardigd ons op
enig moment af te vragen of we wel datgene bereikt hebben wat we
wilden bereiken. Niet alleen achteraf, maar ook tussentijds.
10. Veranderplan: Alles wat je bedenkt om de verandering te
realiseren vat je samen in het veranderplan. Elke verandering
vraagt, zo ga je in de loop van dit boek ervaren, om haar eigen
aanpak en uitwerking. Dat betekent ook dat elk veranderplan er
anders uitziet. Soms is sprake van een strakke en gedetailleerde
planning van de activiteiten die nodig zijn om de verandering door te
voeren, soms is het veranderplan niet meer dan een
intentieverklaring van waar men met de organisatie (of het
organisatieonderdeel) naar- toe wil. Het veranderplan komt aan bod
in hoofdstuk 10.
Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 Bestaansvoorwaarden.
Wij stellen de organisatiediagnose met behulp van een diagnose-
instrument dat gebaseerd is op het organisatiekundige model van de
bestaans- voorwaarden (Lubberding, 2013). In dat model gaat het
om drie bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar
,zijn afgestemd en passend zijn met de toestand van de omgeving
waarin de organisatie functioneert. De drie bestaansvoorwaarden
zijn:
1. Het bestaansrecht: Dit betekent dat de organisatie in staat is
die producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen en
waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan
voortbestaan.
2. De inrichting: Dat houdt in dat de organisatie beschikt over die
competenties en middelen dat het bestaansrecht wordt
gewaarborgd.
3. De leefbaarheid: Dat wil zeggen dat de mensen in de
organisatie gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
Als de drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van
een 'fit' van de bestaansvoorwaarden.
Er is sprake van een organisatiekundig probleem als de
bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd. Wanneer
het management bovenstaande analyse deelt en meer resultaat wil
behalen, dan zal het de voorwaarden voor succes beter op elkaar
dienen af te stemmen. En de medewerkers bijvoorbeeld meer dienen
te betrekken bij de gang van zaken, waarmee zowel de verkoop
wordt gestimuleerd alsook de motivatie van de medewerkers
toeneemt.
Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de
Bestaansvoorwaarden, de huidige en gewenste ‘fit’ en externe
omgeving???
Er is sprake van ‘Fit’, wanneer de 3 Bestaansvoorwaarden in de huidige situatie goed op
elkaar zijn afgestemd.
- Door ontwikkelingen in de externe omgeving kan de onderlinge afstemming in de
Huidige ‘Fit’ verstoord raken. Er ontstaat dan een verandernoodzaak.
- Diagnose van de huidige ‘Fit’ stelt de ernst van de verandernoodzaak vast en
achterhaalt wat de organisatiekundige problemen zijn in de huidige situatie die
ongewenst is geworden.
- Om de Bestaansvoorwaarden opnieuw op elkaar af stemmen, ontwerpt de
organisatie een veranderplan voor de Gewenste situatie in de toekomst.
- De Veranderingskloof verwijst naar de discrepantie (het omvangsverschil qua sterkte)
tussen de Huidige ‘Fit’ en de Gewenste ‘Fit’.
- In het veranderplan staan weergegeven de maatregelen (interventies), die gefaseerd
uitgevoerd worden om de Gewenste situatie daadwerkelijk te realiseren.
- Het realiseren van de Gewenste ‘Fit’ is een veranderkundige uitdaging die plaatsvindt
op drie veranderniveaus.
, Huidige Fit: Dit verwijst naar de huidige staat van de organisatie, inclusief de huidige
processen, cultuur, en manier van werken. Het geeft een beeld van hoe de organisatie
momenteel functioneert en hoe goed deze aansluit bij de behoeften van de markt en de
verwachtingen van de stakeholders.
Gewenste Fit: Dit is de ideale toestand waarin de organisatie zich zou moeten bevinden om
succesvol te zijn. Het omvat de aanpassingen die nodig zijn om beter aan te sluiten bij de
externe omgeving en de doelstellingen van de organisatie. De externe omgeving omvat de
factoren buiten de organisatie die van invloed zijn op het functioneren ervan, zoals:
Marktomstandigheden: De behoeften en wensen van klanten, concurrentie, en trends in de
industrie.
Regelgeving: Wet- en regelgeving die invloed heeft op de operaties van de organisatie.
Technologische ontwikkelingen: Innovaties die nieuwe mogelijkheden of bedreigingen voor
de organisatie kunnen creëren.
Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast
wordt.
Met de huidige en gewenste 'fit' hebben we vastgesteld wat er aan
de hand is. Van welk ziektebeeld (de huidige 'fit') er sprake is, en
welke 'fit' van de voorwaarden voor succes gewenst is in de
omgeving waarin we dienen te gaan functioneren. Anders gezegd
heb je vastgesteld de huidige (on- gewenste) situatie en de
toekomstige gewenste situatie. En dat alles in hoofdlijnen. Daardoor
zie je in één oogopslag de veranderingskloof.
Om de omslag van oude naar nieuwe 'fit' te realiseren, is meer zicht
nodig op wat daarvoor concreet allemaal dient te veranderen. Wat
betekent het bijvoorbeeld als je jouw organisatie commercieel
slagvaardig wilt laten opereren, in vergelijking tot de technisch goed
geoutilleerde uitvoeringsorganisatie. Welk beleid ga je dan voeren?
Hoe ga je de producten in de markt zetten? Moeten daarvoor nieuwe
functies worden gecreëerd en hoe pas je de oude functies daarop
aan? En hoe zorg je ervoor dat de medewerkers zich ook als
marktgerichte meedenkers gaan gedragen? Dat betekent dat de 'fit'
concreter moet worden gemaakt.
We onderscheiden drie niveaus van verandering.
1. Het strategisch beleid: Dit omvat het geheel aan maatregelen
dat we op het terrein van de bestaansvoorwaarden dienen te nemen
om invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de
'fit' hadden geformuleerd. Het geeft de richting aan welke de
onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan: Als we weten waarheen
we willen gaan, zullen we vervolgens dienen te beschikken over de
middelen om dat mogelijk te maken. Wij concentreren ons daarbij op
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur terlize. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,70. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
79202 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans