Resume
Samenvatting - Veranderkunde H2, 3 en 4
- Cours
- Établissement
Samenvatting van H2, H3 en H4. Boek: Leren Veranderen Eindcijfer: 7,0
[Montrer plus]
Vendeur
S'abonner
HRstudyboost
Avis reçus
Aperçu du contenu
Samenvatting Leren Veranderen – CaluwéHoofdstuk 3:
3.3 Geeldrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Dingen veranderen alleen als invloedrijke spelers ze ondersteunen en dat er weinig zal gebeuren als
invloedrijke spelers ertegen zijn
Visie: vereist verandering dat je de machthebbers meekrijgt, ongeacht of hun macht gebaseerd is op
formele posities (bestuursleden) of informele invloed (opinieleiders)
Stakeholders in kwestie verkeren in een unieke positie om veranderingen te legitimeren, autoriseren,
financieren enz. hun steun wordt verworven dor zo veel mogelijk rekening te houden met hun belangen.
kunnen onderling verschillen verandering word een onderhandelingsexercitie met alle betrokken
partijen – een proces van geven en nemen.
Favoriete vorm: combineren van ideeën of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken
Resultaat: consensus, bij voorkeur een win-winoplossing
Het gaat er niet om welk resultaat perfect is, maar om welk resultaat haalbaar is gezien de
machts(on)balans.
Zinvol: om de belangrijkste stakeholders op één lijn te krijgen, ongeacht wat er daarna gebeurt.
Gebaseerd op sociaal-politieke concepten over organisaties, waarin belangen, conflicten, macht en
politieke vaardigheden een belangrijke rol spelen
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
In essentie gaat het steeds om onderhandelingen.
Proces te ondersteunen en sturen aanvullende interventies ingezet.
Samenstelling van betrokkenen worden bij de onderhandelingen kan ook in een bepaalde richting worden
gestuurd, via introductie van andere belangen, via protéges, verandering van de structuur van het
topmanagement of door mensen te ontslaan.
Wat is haalbaar? geeldrukdenkers vormen zich een idee van het speelveld of analyseren het
krachtenveld om te achterhalen hoeveel macht en welke positie mensen hebben, welke relaties ze met
elkaar onderhouden, naar wie geluisterd wordt, wat de gevoeligheden zijn, enzovoort. zonder zulke
inzichten proces niet in goede richting sturen.
Onderhandelingen zelf vinden doorgaans achter gesloten deuren er kan wel gecommuniceerd worden
met externe partijen maar daarbij wordt meestal weinig onthuld, opdat degenen die nauw betrokken zijn
voldoende tijd en ruimte hebben om tot overeenstemming te komen.
Communicatie naar buiten is ambigu en vaag
Geeldrukdenken vindt niet alleen maar in de bovenste regionen van organisaties of van de maatschappij
plaats.
Overeenkomsten die worden gesloten aan de top kunnen de context creëren voor verdere
onderhandelingen op onderliggende niveaus waarbij details worden uitgewerkt die nog open waren
gelaten. resultaat niet op voorhand bekend
Mensen weten weliswaar welke soort overeenkomsten er nodig zijn, maar de inhoud van die
overeenkomsten wordt pas duidelijk tijdens de onderhandelingen zelf.
Resultaat hangt af van de verdeling van en verschuivingen in standpunten en hoe goed de belangrijkste
spelers hun invloed aanwenden.
3.4 Blauwdrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
rationaliteit
veranderen voltrekt zich pas goed als je eerst analyseert wat het probleem is, dan de best mogelijke
oplossing voorstelt en die vervolgens conform plan implementeert.
, Veranderen wordt als een lineaire aangelegenheid beschouwd: eerst denken, dan doen.
Deskundigen sturen het proces aan: de activiteiten worden uitgevoerd door mensen die over de benodigde
kennis en ervaring beschikken. een exclusieve aangelegenheid: slechts een paar mensen drijven de
verandering aan.
De selectie is niet op basis van invloed maar op basis van expertise.
De analyse wordt uitgevoerd aan de hand van empirisch onderzoek om zo objectieve antwoorden te
vinden, ontwerp wordt ingezet om oplossingen uit te werken en projectmanagement om ze te realiseren.
Het proces en het resultaat worden liefst beoordeeld onafhankelijk van specifieke mensen die er een
onderdeel van uitmaken
Gebaseerd op een lange traditie van rationeel ontwerp en implementatie van verandering.
Scientific management
Projectmanagement = favoriete implementatiemethoden
Ligt ten grondslag aan populaire verandermodellen die suggereren dat succes gegarandeerd is als hun
specifieke “N-stappenbenaderingen” tot op de letter worden gevolg.
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Rijk aan analytische methoden en kaders.
SWOT-analyse of portfolio analyse als beginpunt voor het bepalen van strategische doelen, audits om het
functioneren van een organisatie in kaart te brengen, en accountantsrapporten om de financiële status te
beoordelen
Organisaties en hun prestaties worden “gemeten”.
Er kunnen scenario’s worden ingezet om routes te schetsen, en criteria die objectief helpen beslissen welke
weg de organisatie in moet slaan.
Best practices worden bestudeerd en gekopieerd om onzekerheid te verminderen en duidelijkheid te
scheppen.
Veel van dergelijke praktijken of methoden zijn te herkennen aan hun acroniemen, bijvoorbeeld business
process redesign (BPR), activity-based costing (ABC) of een business balanced scorecard (BBS)
Die zijn dan elders succesvol geweest en helemaal geïnstrumenteerd en worden gekopieerd naar andere
organisaties – overigens met het risico dat de situatie daar toch weer zo anders is dat het niet zomaar even
goed werkt
Gericht op het vinden en realiseren van de best mogelijke oplossing
De enige kleur waarbij vooraf gedefinieerde resultaten worden gegarandeerd en oplevering wordt beloofd
binnen het beoogde tijdsbestek, budget en dergelijke.
Er wordt voortdurend gemonitord op basis van vooraf vastgestelde indicatoren om te controleren of de
activiteiten tot de beoogde resultaten te realiseren binnen de geplande kaders op het vlak van tijd, geld,
kwaliteit, informatie en organisatie.
3.5 Rooddrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Men richt zich vooral op motivatie.
Belangrijkste aanname: verandering gaat niet over beleid en plannen, maar over gedrag, en dat mensen
hun gedrag alleen veranderen als ze worden gestimuleerd om dat te doen.
Ruilhandel: de organisatie reikt beloningen uit en biedt ondersteuning aan haar medewerkers in ruil voor
dat zij taken en verantwoordelijkheden op zich nemen en hun best doen.
Het kan gelukkig ook verdergaan dan dat, als een organisatie zich interesseert voor het welzijn van haar
mensen en een inspirerende werkomgeving poogt te creëren.
Belangrijkste spelers hierbij zijn de leidinggevende: die stimuleren anderen om te presteren en te groeien.
Ze praktiseren “dienend leiderschap” en ze zijn rolmodellen
Doel: een goede “fit” tussen wat mensen willen en wat de organisatie nodig heeft.
, Rooddrukdenken heeft zijn wortels in de klassieke Hawthorne-experimenten, waaruit bleek dat veel
verschillende (zelfs tegenovergestelde) interventies in een fabrieksomgeving de productiviteit konden
verhogen. Alleen waar men geen interventie deed, werd niet beter. De enige verklaring dat alles min of
meer effect had, was dat het meer uitmaakt dat je wat doet, dan wat je doet: aandacht besteden aan
werknemers en hun aandacht focussen.
McGregor ontwikkelde de traditie verder.
Put verder inspiratie uit de visie op organisaties als gemeenschappen, waar horizontale “macht met”
minstens zo belangrijk wordt geacht als verticale “macht over”, en waar een zorgzame stijl van leiderschap
het hele verschil maakt.
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Gericht op de zachte aspecten van organisaties
Op het meer instrumentele niveau zien we personeelssystemen waarin mensen worden beloond (salaris,
promotie) voor gewenst gedrag of worden bestraft (degradatie, slechte evaluatie) voor ongewenst gedrag.
Loopbaantrajecten, beoordelingen, wervingen, detachering, job design (taakverrijking en -uitbreiding) en
welzijnsprogramma’s voor medewerkers zijn allemaal relevante interventies.
Een meer rationele insteek is dat het management op de zeepkist gaat staan, speeches afsteekt en door
een verlokkend perspectief mensen meekrijgt in de verandering.
Vaak wordt veel nadruk gelegd op communicatie over verandering om mensen aan boord te krijgen,
verwachtingen te managen en weerstand te verminderen.
Men maakt zich steevast druk over hoe je mensen betrekt en bereikt en hoe je verandering “verkoopt”.
Rooddrukdenken verloopt vaak top-down, maar dat hoeft niet. Hoe meer het echt over relaties gaat, hoe
horizontaler het zich voltrekt. Het wordt dan minder “zenden” en meer interactie.
Motivatie kan worden geput uit sociale cohesie of uit gemeenschapszin: mensen die elkaar helpen en
samen optrekken. Men houdt elkaar vast. Dit is waar interventies als sociale activiteiten en teambuilding
op inspelen.
Veel interventies zijn erop gericht de talenten van mensen optimaal te benutten, zij het door betere
arbeidsomstandigheden te creëren of hun competenties te ontwikkelen.
Resultaat van rode verandering van tevoren bedacht worden, maar niet volledig worden gegarandeerd.
hangt af van de reacties van de betrokkenen hoe de interacties uitpakken.
3.6 Groendrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Alles draait om leren
Veranderen en leren worden gezien als onlosmakelijk verbonden; ze worden geacht bijna hetzelfde te
betekenen.
Men heeft de overtuiging dat organisatorische verandering alles te maken heeft met gedragsverandering
(Rood)
Vanuit groen oogpunt werken (rode) verleidingsstrategieën slechts als mensen allang snappen hoe iets
anders kan en dat nog kunnen ook. Als dat niet zo is, heeft verleiding weinig zit en schiet rooddrukdenken
tekort. Dat zijn situaties waar groendrukdenkers zich zorgen over maken. de enige weg vooruit is vanuit een
groen oogpunt dan om dieper te graven: om mensen bewust te maken en bekwaam te maken.
Dus ze organiseren dat we onze grenzen ontdekken en de manier waarop we dingen zien en doen
verbreden en verdiepen.
Zo’n proces wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties – en dan bij voorkeur collectieve situaties,
aangezien die mensen in staat stellen om feedback te geven en te krijgen en om te experimenteren met
effectievere manieren van handelen.
Resultaat is tweeledig: betere capaciteiten en betere prestaties.
Verandermanagement groendrukdenken wortels: theorieën over action learning.
Het is ook geïnspireerd op theorieën over leren op de werkplek.
, Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Aandacht voor wat mensen denken en wat mensen doen.
Het draait om leren allemaal om het creëren van bewustzijn: het verminderen van onze blinde vlekken en
het verkennen van nieuwe perpectieven.
Karakteristieke interventies om bewustzijn te vergroten zijn opleiding en training, coaching en feedback, bij
anderen de kunst afkijken, maar ook door open systems planning.
Ons handelen: experimenteren mensen leren door te doen: dat we ons al doende nieuwe vaardigheden
eigen maken, hetzij door te oefenen in een veilige omgeving, hetzij (nog beter) in de echte wereld door op
de werkvloer stap voor stap met collega’s zaken te verbeteren.
De praktijk stelt ons in staat om te beoordelen en wat niet; de impact van onze acties is onze feedback en
we leren stap voor stap.
Leren = een incrementeel proces
Interventies om vaardigheden te versterken: gaming, clinics, teamontwikkeling, leergemeenschappen,
kwaliteitscirkeld en actieleren.
Kost tijd en de doelen kunnen onderweg verschuiven door voortschrijdend inzicht. Dat is zelfs een goed
teken. De gedachte is verder dat leren niet kan worden afgedwongen. Monitoring is niet bedoeld om vooraf
bepaalde resultaten te waarborgen, maar om met de betrokkenen te reflecteren op wat goed en of het
beter kan.
3.7 Witdrukverandering
Veronderstellingen en uitgangspunten
Kritische respons op mechanistische en deterministische wereldbeelden (zitten achter de vorige kleuren)
daar bestaat de neiging om verandering te zien als een geplande aangelegenheid (niet in elke kleur even
sterk)
Witdrukdenkers: zien verandering als een constante en als iets wat ook spontaan al ontstaat.
Verandering heeft een eigen leven, zo’n gedachte kan door anderen (vooral vanuit een blauw of rood
perspectief) gemakkelijk worden geïnterpreteerd als apathie of passiviteit. witdrukdenkers bedoelen dit
niet zo.
Overtuiging: mensen kunnen het grootste verschil maken als ze niet tijdig spotten welke verandering op het
punt staat te gebeuren, begrijpen hoe die in elkaar steekt en die vervolgens katalyseren.
Veranderaars creëren geen evolutie maar ondersteunen ze die des te meer.
Omarmen complexiteit als een verrijkende visie op de wereld die je in staat stelt om te zien waar de tijd rijp
voor is. ze zien zelforganiserende en dialogische processen als een effectieve manier om met die
complexiteit om te gaan en nemen er actief aan deel.
Resultaat = onvoorspelbaar, maar er is vaak een des te helderder beeld van wat het vraagstuk is, wat er op
het spel staat en wat er in het hier en nu moet gebeuren.
Deze veranderbenadering wordt gevoed door chaosdenken, de netwerktheorie en de complexiteitstheorie,
die allemaal gebaseerd zijn op levende en complexe systemen met beperkte voorspelbaarheid.
Witdrukdenken wordt ook beïnvloed door procestheorieën waarin het organisatieleven meer wordt gezien
als een proces van emergentie, potentialiteit, heelheid en openheid.
Gedachtegang: organisatorische processen zijn krachtiger dan organisatorische artefacten, hoewel die eerst
ook veel moeilijker te controleren en te definiëren zijn.
Wijze van diagnosticeren en interveniëren
Witdrukdenkers zijn minder geïnteresseerd in inspirerende (rode of blauwe) visies van de toekomst en
meer in het verkrijgen van inzicht in de historie van een organisatie. Ze menen dat de drijfveren achter een
verandering niet gemakkelijk te herkennen zijn aan de formele aspecten van een organisatie, maar veel
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur HRstudyboost. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,18. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
78075 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans