Deel I: De organisatie
Organisatiestructuur en interorganisationele samenwerking
1. Organisatiestructuur
Wat is een organisatie? Een sociale constructie met 4 kenmerken (Bv: studentenvereniging)
o Sociale entiteit: brengt mensen met eigen ideeën & opvattingen samen
o Doelgericht: mensen willen samen iets bereiken – bewuste samenbrenging
o Bewust gestructureerd & gecoördineerd:
o In relatie tot externe omgeving
Wat is een organisatiestructuur (5 dimensies)? – structureel perspectief van Bolman & Deal
o Formalisatie: regels & procedures op papier (vooral bij publieke organisaties WANT nood aan
transparantie & gelijke behandeling)
Gaat vaak samen met standaardisatie: hetzelfde verloop van processen, dezelfde kwaliteit &
dezelfde dienstverlening
Teveel aan formalisatie = ‘Red Tape’
o Specialisatie: arbeidsverdeling/ spreiding van de taken over de WN’ers: hoe meer specialisatie, hoe
sterker opgedeeld (moet wel gecoördineerd worden)
o Gezagshiërarchie: verticale rapporteringsrelaties – “Span of Control”
= het aantal WN’ers onder de leidinggevende – afhankelijk van de werkinhoud,
persoonlijkheid managers & WN’ers, organisatie
Dankzij de technologische ontwikkelingen is een grotere “Span of Control” mogelijk
o Complexiteit: het aantal verschillende afdelingen: 3 dimensies
Verticale complexiteit: “Depth of Control” = aantal hiërarchische niveaus
Horizontale complexiteit: aantal nevengeschikte afdelingen
Ruimtelijke complexiteit: aantal fysieke locaties
o Centralisatie: in hoeverre worden beslissingen gemaakt door 1 persoon (‘in extremis
hypercentralisatie’) (of juist door iedereen? = decentralisatie)
Voordelen: eenheid van leiding, bescherming organisatiedoel, uniformiteit & gelijke
behandeling, laat politieke aansturing toe
Nadelen: niet flexibel, overbelasting topmanagement, niet echt overzichtelijk
Decentralisatie: autonome beslissingen op de werkvloer (=flexibel): WN’ers hebben meer
vrijheid om te leren & zelf dingen te beslissen + kan makkelijker inspelen op lokale behoeften
MAAR: ongelijke behandeling want iedereen heeft andere belangen, geen
schaaleffecten, doel, belangen & diensten verschillen (geen ‘the bigger picture’),
grotere weerstand indien verandering
Organogram = visuele weergave van de structuur dat moeilijk te wijzigen is MAAR verschilt vaak wel met de
praktijk
o Verticale verbindingen = regels, plannen, verticale informatiesystemen
o Horizontale verbindingen = aparte netwerken die samenwerken om tot het algemene doel te komen
Klassieke organisatiemodellen (4) – 2 dimensies: mate van functionele specialisatie EN mate van focus op
product, dienst & klant
o Eenvoudige structuur: beide laag: geen specialisatie (iedereen kan ‘alles’) & geen focus op producten
(kleine organisaties)
o Functionele structuur: hoge specialisatie: afdelingen naargelang de gelijksoortigheid van taken – lage
klant-/productgerichtheid
Sterkten: schaalvoordelen, gespecialiseerde vaardigheden, goed voor functionele doelen
Zwakten: moeilijke coördinatie tussen de afdelingen want die zijn gericht op hun eigen
doelen (& niet op de organisatiedoelen – geen groot geheel), de afdelingen werken apart
waardoor de plannen niet op elkaar zijn afgestemd, veranderingen zijn moeilijk, risico op
‘information overload’ bij top
o Divisie structuur: lage specialisatie – hoge klant-/productgerichtheid
1
, Verschillende functies clusteren in divisies: elke afdeling heeft zijn eigen diensten waardoor
die voldoende autonomie hebben & dus zelf kunnen opereren
Sterkten: sterke coördinatie tussen de functies, klanttevredenheid, flexibel,
decentralisatie
Zwakten: geen schaalvoordelen, minder gespecialiseerde vaardigheden, moeilijke
coördinatie (zelfs competitie)
o Matrixstructuur: beide hoog: duaal management (= combinatie van de functionele en divisiestructuur
MAAR 2 evenwaardige bazen)
Sterkten: efficiënt & flexibel, sterke coördinatie, veel kansen voor WN’ers
Zwakten: frustraties, verwarring, conflicten, tijdrovend (veel vergaderingen), overgewicht bij
1 van de 2 bazen
Recente organisatiemodellen:
o Horizontale structuur (bv: studentenvereniging): gestructureerd rond kernprocessen waarbij de klant
centraal staat, geen hiërarchie – wel zelfsturende teams
Sterkten: flexibel, klantgericht, efficiënt, doelgericht, empowerment (eigen
verantwoordelijkheid), sterk aanpassingsvermogen, vloeiende interactie met omgeving
Zwakten: tijdrovend, kernprocessen bepalen = moeilijk, mogelijke weerstand bij managers
want zij verliezen macht, beperkte ontwikkeling van de vaardigheden (geen specialisatie)
o Netwerkorganisatie: nood aan samenwerking TUSSEN organisaties: sterke horizontele organisatie
met veel & intensieve verbindingen met actoren buiten de organisatie, veel zelfsturing
o In de praktijk: hybride structuren: combinatie van modellen waarbij de voordelen worden behouden &
de nadelen worden ondervangen vaak ontwikkelen organisaties een eigen structuur
2. Interorganisationele samenwerking (samenwerking wordt steeds belangrijker)
Wat is samenwerking? Het actief ontwikkelingen van relaties tussen autonome organisaties met als doel om
bepaalde beleids-or beheersvraagstukken op te lossen MAAR:
o Waarover wordt samengewerkt? Thema = gemakkelijk te bepalen MAAR de concrete doelstellingen/
afbakening = moeilijker want elke organisatie heeft andere meningen & andere doelen
o Hoe intens wordt er samengewerkt? 4 niveaus – Bryson & Crosby (niet perse altijd de meest intense
samenwerking nodig, afstemming op doel (vaak is de ambitie groter dan de realiteit)
Coöperatie/ consultatie: informatie uitwisseling
Coördinatie: gedrag afstemmen maar autonomie blijft behouden (2 gelijke organisaties) + het
delen van activiteiten & hulpbronnen
Collaboratie: er ontstaat een collectief engagement & resultaat (=verbinding tussen de 2
organisaties waarbij er een stukje wordt samengebracht)
Fusie: de bevoegdheden/ autoriteiten worden samengevoegd waardoor er een nieuwe
organisatie ontstaat
EXTRA: breedte (welke thema’s) & diepte (hoe diep ingaan op die thema’s) van de
samenwerking
o Hoe wordt de samenwerking georganiseerd?
Hoe intenser, hoe belangrijker de organisatie – 3 soorten variaties
Formalisering: in hoeverre kunnen de deelnemers eenvoudig uit de samenwerking
stappen?
Bindend karakter: hoe makkelijk kunnen deelnemers uit de samenwerking stappen?
Complexiteit
o Wat wordt er geïnvesteerd in de samenwerking? Organisaties tussen hulpbronnen (toegang tot
informatie,…) & kosten (tijd, geld,…) investeren MAAR altijd goed kijken naar de baten – brengt de
samenwerking iets op t.o.v. de niet-samenwerking
o Levenscyclus van de samenwerking: het is dynamisch dus evolueert naargelang de noden & ambities:
groeien & aanpassen aan de kansen & bedreigingen – 4 fasen (duurtijd kan verschillen, niet elke fase
wordt bereikt)
Netwerkvorming, ontwikkeling & groei, maturiteit + duurzaamheid + weerbaarheid, streven
naar transformeren
3 manieren om een samenwerking te versterken
2
, o Management (compromissen/ gemeenschappelijke belangen = ‘mutual gains’) zoeken & metabestuur
(vrijwillig samenwerken door incventives (=middelen/beloningen) te voorzien)
o Voldoende sterke deelnemers samenwerkingsparadox: om de samenwerking te bevorderen, moeten
we eerst verlies maken om er nadien weer bovenop te komen (besparen indien men niet samenwerkt
MAAR nadien mist men alle voordelen van die samenwerking)
o Focus op belang van de burger & SL i.p.v. van de deelnemende organisaties vanuit de realiteit
vertrekken om zowel beleidsproblemen als -oplossing te ontwikkelen om dat nadien naar de
bestuurlijke context te vertalen
Besluit: samenwerking = belangrijk MAAR niet altijd beter
Organisatiestrategie en -beleid
1. Organisatiestrategie
Wat is het? Een evenwichtsoefening tussen: het wenselijke, het noodzakelijke & het haalbare (op lange
termijn)
Strategietypes van Mintzberg & Waters:
o Bedoelde strategie: het oorspronkelijke plan
o Niet-gerealiseerde strategie: delen van het plan dat je niet hebt kunnen realiseren (bewust)
o Bewuste strategie: delen van het plan dat we bewust wel kunnen realiseren
o Opduikende strategie: zaken die opduiken
Opgelegd: zaken die opgelegd worden door bv: opdrachtgevers
Opportunistisch: opportuniteiten die opduiken
o Gerealiseerde strategie: alles wat we uiteindelijk hebben gerealiseerd (plan + extra’s)
Strategisch management = een holistische benadering van organisaties om op een systematische & coherente
wijze de strategische doelen van een organisatie te bepalen, realiseren, monitoren & evalueren
o Doel: focus op organisatiebrede doelen & thema’s, interne activiteiten afstemmen op output &
outcome die de stakeholders/ externe omgeving verwachten, strategisch kader op lange termijn
ontwikkelen (4+ jaar)
Strategische planning: doelbewuste, systematische aanpak van het strategisch management: stapsgewijs de
abstracte begrippen vertalen in concrete acties
o ! dat stappenplan kan evalueren doorheen het proces (vormgeving in een systematisch proces)
o MAAR: Mintzberg: deze planning is gebaseerd op 3 mythes:
Voorspelbaarheid MAAR de omgeving is turbulent & de toekomst kan niet voorspeld worden
Afstandelijkheid – scheiding tussen planning & activiteiten (planners & uitvoerders) MAAR
een goede strategie komt in nauw contact met de implementatie
Formalisatie – rationele & objectieve manier MAAR in de praktijk = “trial and error”
o Het is wel nuttig maar flexibel mee omgaan
De omgeving wordt steeds meer “VUCA”
o Volatile: snelle veranderingen
o Uncertain: moeilijke voorspelbaarheid, te weinig informatie MAAR: onzekerheid door gebrek aan
kennis inherentie/ onvermijdelijke onzekerheid
o Complex: meer & meer factoren die samenhangen (een hele keten)
o Ambiguous: informatie valt moeilijk te interpreteren
o MAAR: toekomstscenario’s plannen de toekomst niet, ze helpen bij het voorbereiden & nadenken
over hoe we bepaalde dingen kunnen ondernemen & hoe we op bepaalde gebeurtenissen kunnen
reageren
5 instrumenten van strategisch management (Cuyvers)
o Opdrachtverklaring – Missie: Wat zijn de kernwaarden (oriënteert de leden)?, hoe onderscheiden van
andere organisaties wat is de identiteit van de organisatie? Wat zijn de sterktes & zwaktes
(achterhalen d.m.v. een SWOT-analyse + kijken naar kansen & bedreigingen in de omgeving)? Wat is
het globale doel?
5 functies: kadergevend, onderscheidend, evaluerend, motiverend & cultuurvormend
o Visie: de verdere uitwerking van de identiteit, de bestemming in de toekomst
3
