Resume
Samenvatting Leren in organisaties -veranderingsinterventies alle literatuur en hoorcolleges
- Cours
- Établissement
Samenvatting van alle hoorcolleges en literatuur van het vak leren in organisaties-veranderingsinterventies
[Montrer plus]
1 vérifier
Par: elsbeth1212 • 4 mois de cela
Vendeur
S'abonner
floor04
Avis reçus
Aperçu du contenu
Leren in organisatie: veranderingsinterventiesIntroductiecollege:
Drie overlappende thema’s
- Veranderen
- Leren
- Innoveren (nieuwe manier van werken of context)
Kennisclips week 1: veranderdiagnose
Leerdoelen:
- Je kunt uitleggen waarom veranderprocessen vaak complexe processen zijn
- Je bent in staat om een diagnose te maken van een verandervraagstuk en binnen die
diagnose de leervraag te achterhalen
- Je kunt reflecteren op de plek en functie van de diagnose in het veranderproces
- Je bent in staat om de samenwerking met een opdrachtgever en relevante stakeholders
effectief op te starten
Introductie en de complexiteit van veranderprocessen:
Organisatieverandering: is het proces waarbij een organisatie beweegt van de huidige situatie naar de
gewenste toekomstige situatie om de effectiviteit te vergroten
Wat gaat er mis in veranderprocessen:
- Te groot, te ambitieus
- Onvoldoende aandacht voor complexiteit veranderprocessen (van Lommel)
- Niet genoeg consensus/draagvlak/vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
- Angst, eigenbelang, andere doelen
- Niet gericht op de juiste oorzaken (te veel vertrekken vanuit persoonlijke overtuigingen)
o Wat zijn de oorzaken waarom we moeten veranderen (van Lommel)
- We leren te weinig van elkaar
De complexiteit van onderwijsinnovaties (van Lommel):
- Onderwijsinnovaties zijn vaak complex omdat zij het gevolg zijn van een hardnekkig
onderliggend wicked problem
o Cognitieve onzekerheid: er is niet een juist antwoord, geen eenduidige analyse van
oorzaken
o Diversiteit in waarden (normativiteit): verschillende perspectieven, kaders
Hoe kijken mensen naar het vraagstuk – heeft ook te maken met
verschillende stakeholders
o Complex speelveld van actoren (sociale): meervoud aan stakeholders
Ouders
Stress thuis
Buurt
Leraren
- Dit geldt niet alleen voor het onderwijs (stikstof, energie)
Oorzaken complexiteit onderwijsinnovaties (van Lommel):
- Invloed van context
, o Wat in de ene context werkt hoeft niet te werken in een andere context
- Veranderprocessen zijn dynamisch
o Rommeliger
o Verschillende tempo’s
o Pieken en dalen
o Steeds weer terugkomen op waar je staat en waar je heen wilt (cyclische beweging)
- Multi-actor, multi-factor en de interactie tussen deze (f)actoren
- Normatief: proces van betekenisgeven
o Mensen geven eigen betekenis aan wat er wordt opgeschreven
- Paradoxen
o Controle – autonomie
o Ratio – emotie (De Witte)
o Deel – geheel (De Witte)
Je kan nooit het geheel in een keer bedingen
In hoeverre richt je je op delen of op het geheel
o Inhoud – betekenis (De Witte)
Veranderen is een complex proces:
- We zien niet alles, we begrijpen niet alles, niet alles is rationeel
- De complexiteit van veranderprocessen vraagt dat we goed nadenken over hoe we een
verandering aanvliegen en een rijk veranderrepetoire
- Maar ook: innoveren en professionaliseren spreekt veel mensen aan
Tot slot:
- Om zicht te krijgen op de complexiteit moeten we goed onderzoek doen in verschillende
contexten
Diagnose:
Vierballenmodel (De Witte)
- Klein deel bezig van de interventie
- Type en omvang van interventie heeft invloed op grootte
ontwerpteam
Waarom:
- Wat is de aanleiding tot de verandering? Welke actoren en
factoren spelen daarin een rol?
- Waar hebben we nu eigenlijk echt last van? Wat is de urgentie?
- Wat is de gedroomde bestemming? Welke belofte wordt er gedaan? (Wat is de propositie van
de organisatie?)
- Waarde creëren voor individu, team, organisatie, klant & samenleving
Vijf klantwaardestrategieen:
- Product leadership: richten op continu innoveren – nieuwe producten
- Operational excellence: heel effectief en efficiënt producten leveren – betrouwbaar
- Customer intimacy: klant dichtbij houden, waar heeft de klant behoefte aan en hoe kunnen
we hier op inspelen – langdurige klantrelaties
- Experience: organisatie is gericht op het creëren van ervaringen waarvan de klant mede
producent is – actieve rol klant
- Community building: bij elkaar brengen van verschillende gemeenschappen – samen
vormgeven aan een idee en leren van elkaar
, - Goed om een bepaalde focus te hebben in het bedrijf maar in de basis heb je alle waarden
strategieën nodig
o Bij voorkeur dus een waar je je specifiek op richt omdat je je dan kan onderscheiden
van andere bedrijven
Wat:
- Hoe ziet de gewenste situatie er uit? En hoe verhoudt deze zich tot de huidige situatie?
- Betreft het een verandering die de huidige propositie verbetert? Of betreft het een
verandering die de propositie verandert?
- Wat betekent dit voor hoe we de organisatie hebben vormgegeven
- Gap-analyse op basis van vier bouwstenen – wat moet er concreet veranderen om die
gewenste belofte waar te maken (het gat tussen de huidige en gewenste situatie):
o Structuur: hoe is de organisatie formeel en informeel georganiseerd (bovenstroom)
o Technologie: welke middelen zijn er tot de beschikking, hoe is de fysieke omgeving
georganiseerd (bovenstroom)
o Cultuur: wat zijn normen en waarden (onderstroom)
o Mensen: wat voor mensen werken binnen de organisatie (onderstroom)
- In welke bouwsteen zit de angel? Wat remt de verandering? Of in welke bouwstenen ligt de
kiem voor de verandering?
- Veranderingen in bouwstenen hebben effect op andere bouwstenen
o Andere verhoudingen
o Andere manier van samenwerken
o Andere banen
- De gewenste analyse vertalen naar concreet gedrag om er echt wat mee te kunnen
Wie:
- Wie worden door de verandering geraakt? Wat is de impact van de verandering op hen?
Welke (emotionele) betekenis geven zij aan de verandering?
- Welke partijen spelen een rol in het realiseren van de verandering of kunnen een rol spelen?
- Welke rol heb jij? Wat breng jij mee?
- Stakeholder analyse (De Witte; webanalyse)
o Identificeer alle betrokkenen
o Analyseer hun betrokkenheid, positie, invloed, de impact van de verandering, worden
ze geraakt in hun werkzaamheden etc.
o Verschillende modellen die je kunnen helpen in het maken van een
stakeholderanalyse
Drie soorten:
- Medelow’s matrix
o Indelen op hoeveel macht op het project
o Indelen op hoeveel belang of het project gaat slagen
o D: deze mensen wil je dichtbij houden – actieve rol
geven
- Focus op houding
o Welke zorgen en houding
o Wat kan je doen om het meer naar de gewenste staat te brengen
- Onderlinge relaties en afstand
o Hoeveel afstand en verschillende relaties
o Bij complexe projecten met veel relaties
o Kijken wie je bijv. dichterbij wilt hebben
o Onderlinge relaties weergeven
,Hoe:
- Keuze tussen twee fundameenteel verschillende veranderbenaderingen
o Planned change
o Continous change
- De gekozen benadering wordt uitgewerkt in concrete interventies
- Waar loopt de grens tussen diagnose en aanpak?
Van welke orde is de verandering:
- Op basis van de wat-vraag wordt de veranderdiepte bepaald
- De veranderdiepte wordt bepaald door de scope (wie zijn erbij betrokken) van verandering
- Eerste tot derde verandering
- Alleen structuur is bijv eenvoudig, hoe meer mensen wordt complexer
- Eerste orde: wanneer de breedte en diepte vrij beperkt is, stapgewijs verbeteren van huidige
situaties
o Veranderen of verbeteren van een bestaand aspect van een organisatie
o Probleem en oplossing eenduidig en aanpassingen zijn technisch van aard (vaak
bovenstroom)
o A>B:A=A’, van huidige situatie A naar toekomstige situatie B, hier van A naar een
beetje beter A
Reizen op een bekende manier – projectmatige aanpak
- Tweede orde: onderstroom gaat ook meespelen – groter dan alleen een verandering binnen
een team
o Transformatie van de organisatie, de organisatieconfiguratie past niet meer: de
bouwstenen staan ter discussie
, o Contouren wel nog duidelijk
o A>B:B=b(eetje) – reizen via B: je veranderaanpak straalt uit hoe je in de toekomst wilt
gaan werken
Al werkende wijs experimenteren
- Derde orde: breedte en diepte groot
o Transitie, systeemverandering
o Niet alleen losse organisatie veranderen maar het hele systeem waarin zij opereren
o Wicked problems
o Fundamenteel herzien van wijze van organiseren maar ook van veranderen
o A>?:?=? – manier van reizen is onbekend, al werkendeweg ontdekken en vormgeven
Verbeteren of vernieuwen (van Lommel)
- Eerste orde = verbeteren
o Single loop learning: kijken naar
methodiek en werkwijze, kan deze
nog beter worden uitgevoerd
- Vernieuwen:
o Dubbel loop learning: hebben we nog
de juiste werkwijze
Linksom of rechtsom veranderen:
- Linksom:
o Planned change
o Planmatige aanpak
o Doel heel scherp
o Waarom, wat, wie, hoe
o Eerste of tweede orde
- Rechtsom:
o Continous change
o Je weet nog niet precies waar je
naartoe wilt
o Al werkende weg ontdekken – komt
over met derde orde
o Diagnose en aanpak door elkaar heen
Achterhalen van de leervraag (Kessels & Smit)
- Probleem/doel: wat willen ze veranderen en
waar willen ze naartoe veranderen
, - Werksituatie: wat is het concrete gedrag dat moet worden laten ziet
o Kwestie van vaardigheden? -> zo niet, dan geen leerstuk
- Leersituatie: ontwikkelen van leerinterventies
- Proces: draag je bij aan waar je bij wilt bijdragen – moet leiden tot leerresultaten
- Moet ook gevolg hebben voor functioneren
- Impact: heeft het een bijdrage aan de gewenste verandering
De rol van de adviseur
Adviseur: overlap tussen rollen dus ook onderzoeker en ontwerper – ligt aan
organisatie welke rol een grotere rol speelt
Wat vraagt een goede start? – de adviseur als instrument:
- Belangrijk hoe je acteert het in het proces
- Samenwerken: feedback
- Communicatie: helder, transparant, objectief
- Lerende vermogen: actief op zoek naar manieren om te leren,
kritisch blijven, leren omgaan met onzekerheid en risico’s nemen
o Dubbel loop learning op jezelf toepassen
Wat vraag een goede start? – teaming (Bleeker & Tjepkema)
- Organiseer tijd en ruimte om een team te worden
- Hebben jullie scherp welk resultaat je als team wilt realiseren en met welke
randvoorwaarden jullie te maken hebben
- Leer je teamleden kennen: drijfveren, kwaliteiten, wie ben je
- Zijn de spelregels voor de samenwerking helder?
Literatuur week 1:
Kessels & Smit The Learning Company, Het acht velden instrument: analyse kader voor
opleidingseffecten.
1 Doel van het acht velden instrument:
- Wat wil je bereiken
o Organisatiedoel in leertrajecten:
Organisatie
Werksituatie
Vaardigheden
Leersituatie
- Wanneer ben je tevreden?
o Evalueren van leertrajecten op dezelfde niveaus
o Systematisch invullen
o Vooraf stellen wanneer je tevreden bent
2 Van organisatiedoel naar leertraject: wat wil je bereiken:
- Probleem-doel:
o Probleem = verschil tussen huidige en gewenste situatie
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur floor04. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,89. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
78998 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans