Part 1 Management control and management control systems
Chapter 1 Introduction to management control
1.1 Management control
1.2 Need for control
Waarom hebben we management controle nodig?
• Gedecentraliseerde managers kennen strategie en doelen niet (door higher-level managers opgelegd)
• Gedecentraliseerde managers zijn er het niet automatisch mee eens (agency theory)
• Gedecentraliseerde managers hebben misschien niet de resources om dat te gaan implementeren
Uitleg: Gedecentraliseerde managers zijn managers die opereren binnen een gedecentraliseerde organisatiestructuur, waarin beslissingsbevoegdheid en
verantwoordelijkheden verspreid zijn over verschillende niveaus en afdelingen binnen de organisatie. Dit in tegenstelling tot een
gecentraliseerde structuur, waar beslissingen voornamelijk door een centrale top van de organisatie worden genomen. In de context van
managementcontrole verwijst decentralisatie naar het proces waarbij besluitvormingsautoriteit wordt gedelegeerd aan lagere niveaus van het
management, waardoor managers op deze niveaus meer autonomie krijgen om beslissingen te nemen die direct betrekking hebben op hun operationele
eenheden of afdelingen.
Top-down functie van managementcontrole:
• Leg de strategieën en doelen van de organisatie zo operationeel mogelijk uit:
◦ Dit betekent dat de top van de organisatie (hogere managers) duidelijke en concrete uitleg geeft over de strategieën en
doelen. Ze vertalen grote strategische plannen naar praktische en begrijpelijke taken voor de lagere niveaus in de
organisatie.
• Ondersteun de coördinatie tussen bedrijfsfuncties op gedecentraliseerd niveau:
◦ Hogere managers zorgen ervoor dat verschillende afdelingen of teams binnen de organisatie goed met elkaar
samenwerken, zelfs als ze gedecentraliseerd (zelfstandig) opereren.
• Motiveer lagere managers om te streven naar de organisatiedoelen:
◦ Hogere managers stimuleren en motiveren lagere managers om de algemene doelen van de organisatie na te streven.
Dit kan door middel van beloningen, erkenning of andere motivatiemethoden
• Zorg voor de toewijzing van middelen en ontwikkel de vaardigheden van lagere managers en hun ondergeschikten:
◦ Hogere managers zorgen ervoor dat lagere managers en hun teams de nodige middelen (zoals budget, personeel,
apparatuur) krijgen om hun werk te doen. Ze helpen ook bij het ontwikkelen van de vaardigheden van deze managers en
hun medewerkers door middel van training en opleiding.
Bottom-up functie van managementcontrole:
• Rapporteer over het behalen van doelen; geef input wanneer doelen onrealistisch zijn:
◦ Lagere managers rapporteren aan hogere managers over de voortgang en het behalen van gestelde doelen. Als de
doelen onrealistisch zijn, geven ze feedback of suggesties om deze aan te passen.
• Maak de coördinatie met andere gedecentraliseerde eenheden mogelijk:
◦ Lagere managers zorgen ervoor dat hun eenheden goed samenwerken met andere afdelingen of teams binnen de
organisatie, zelfs als ze op verschillende locaties of binnen verschillende functionele gebieden werken.
• Faciliteer hogere managers om te profiteren van de gespecialiseerde vaardigheden en kennis van lagere managers:
◦ Lagere managers delen hun specifieke kennis en expertise met hogere managers, zodat de hele organisatie hiervan kan
profiteren. Dit helpt bij het nemen van betere beslissingen op hoger niveau.
• Zorg ervoor dat lagere managers de ondersteuning en middelen verkrijgen om hun verantwoordelijkheden uit te voeren:
◦ Lagere managers communiceren hun behoeften en uitdagingen naar hogere managers, zodat ze de nodige
ondersteuning en middelen krijgen om hun taken effectief uit te voeren.
Samengevat gaat de top-down functie over het sturen en ondersteunen van lagere niveaus door hogere managers, terwijl de
bottom-up functie draait om het rapporteren, feedback geven en ondersteunen van hogere managers door lagere managers. Dit
zorgt voor een effectieve wisselwerking tussen verschillende niveaus in de organisatie.
1.3 Firm size
Hoe groter de organisatie, hoe belangrijker managementcontrole. Ziet bovenaan klein, in totaal maar 6 pijltjes om met elkaar te
communiceren, om informatie uit te wisselen. In kleine organisaties managementcontrole vaak minder belangrijk. Op moment
dat bedrijf groter wordt, daar 231 verschillende mogelijke communicatiechannels die daartussen zitten. Hoe groter een bedrijf,
hoe belangrijker managementcontrole. Op bepaald moment managementcontrolesystemen van groot belang. Men kent daar
een evolutie.
Top-down and bottum-up functions van managementcontrole. Managementsysteem zowel top-down als bottom-up gaan
bijdragen. Hoe kan managementcontrole nu helpen om 3 problemen op te lossen? Ziet 3 redenen links. Zowel top-down maar
ook bottom-up functie van managementcontrole.
,Wat zou managementcontrole allemaal moeten doen top-down?
• moeten de strategies en goals gaan communiceren, explain, communicate. Daar technieken voor bekijken vb strategy map:
om die doelstellingen en goals te gaan communiceren, uit te leggen…
• Support coordination: ook coordinatie nodig tss die verschillende onderdelen om die strategy te implementeren.
• Gaan lower-level managers motiveren: target setting doen, incentive systemen, motivation… om die doelstellingen te
bereiken
• Resources needed: develop personal skills
Bottom-up functies om die 3 problemen te gaan beïnvloeden.
• report on goal achievement: wij kunnen bottom-up als je mensen vraagt om te raporteren over hoe ver ze staan met hun
doelstellingen, omwille van die rapportering moeten ze gaan rapporteren en die doelstelling gaan bekijken. Vanuit bottom kan
gerapporteerd worden ‘dit is onhaalbaar’. Ook bottom-up kan er bijgedragen worden vanuit managementcontrole over
coördinatie en cooperatie. Bottom-up telkens van beneden naar boven.
• Facilitate higher-level managers: kan informatieassymetrie zijn; lower managers meer informatie en kennis.
Managementsysteem zou erop kunnen leiden dat die betere informatie kan doorleiden tot topmanagement. Zodat er
interactie is tss bottum en top
• Do not automatically have the resources: vb budgetproces waar elk vd budgetverantwooredelijken zal zeggen dit zijn de
resources die we gaan nodig hebben. Om verwachtingen te voldoen.
Ook bottom-up kan managmeentcontrolesysteem er toe bijdragen dat bedrijf verbetert en dat strategy op een betere manier
wordt geïmplementeerd.
1.4 Management and control
Managementcontrole is een onderdeel van het volledige management. Verschillende modellen gemaakt om te zeggen wat is nu
management. Wat is management? Dit model een model van planning, organizing, staffing, leading and controlling.
• Planning: gaan een strategy gaan definiëren en we gaan die strategy gaan plannen, zien welke investeringen daar voor
nodig, welke investeringsbeslissingen nemen, welke acties daarvoor nodig. Plannen en definiëren van de strategy en plannen
hoe we daar naar toe gaan. Waar willen we naartoe.
• Organiseren: gaan resources inzetten om die planning waar te maken. Resources kunnen mensen zijn, automatisatie…
• Staffing: staffen dicht bij HR: juiste mensen op de juiste plaats zetten. Wie zetten we in om wat te doen?
• Leading: leadership betekent dat we anderen gaan motiveren, inspireren… echte leiders die trekken een organisatie mee:
iedereen in de richting van de plannen sturen
• Controlling: betekent dat we gaan checken of hetgeen we gepland hebben in puntje nummer 1 of we dat ook bereikt hebben.
Ex post checken of de plannen werden gerealiseerd.
Dit 1 definitie van management. Wat is nu de rol van management controle binnen management? Hoe managementcontrole
daarin plaatsen? Het is een onderdeel van dit model. Waar meest en minst op ingaan? Op stuk in op planning, op organising en
op controlling (hebben we dat nu allemaal goed kunnen bereiken, werden die plannen goed gerealiseerd).
Managementcontrole connectie in hierarchie. Het gaat connecteren tussen verschillende niveaus. Rol van managementcontrole
3e: krijgen aantal tools en technieken om dat te doen. Daar verband met management accounting.
1.5 Accounting and control
De rol van management accounting binnen management controle. Hoe situeert management accounting (interne rapportering).
Hoe kunnen die interne rapporten worden gebruikt? Wat is management accounting? Management control is een activiteit die
gebruik maakt van management accounting informatie (= interne rapportering)
3 onderdelen management accounting:
kennis voorraadwaardering + winstbepaling, nemen van beslissingen, aansturing van onze bedrijven
informatie
data
,Management accounting is interne rapportering.
• data: management acconting gebruikt data om rapporten mee te maken. Heel veel gegevens nodig, moeten budgetten
opstellen, moeten winstgevendheid berekenen van klanten… heel veel data nodig om aan management rapportering te
kunnen doen. Vanuit die data rapporten gaan genereren binnen management accounting (= interne rapportering). Welke
rapporten gaan we opzetten? Want managerial accounting is niet verplicht, kun je doen wat je wilt.
Managerial accounting doen we om 3 redenen:
• Voorraadwaardering en resultaatbepaling: voorraad half afgewerkt product moet daar kost op plakken, een waarde. Moeten
voorraden gaan waarderen. —> Hier niet relevant
• Decision making: Management accounting rapporten gaan ons ook helpen om goede beslissingen te nemen. Gaan we iets
uitbesteden of niet? Prijsbeslissing. Op welke klanten moeten we focussen? Allerlei beslissingen die we mee kunnen
ondersteunen: decision making
• Aansturing vh bedrijf: vanuit data rapporteringen maken, dat is inforamtie en die informatie wordt gebruikt.
◦ Scorecard keeping: aantonen waar we zijn. Link met meten van de performance.
◦ Attention directing: wij scoren minder goed dan wat we verwacht hadden, minder goed dan het plan dus moeten gaan
bijsturen (vb analyse van target vgl’en met werkelijkheid).
◦ Problem solving: hoe gaan we bijsturen? Hebben vastgesteld onze performance, attention directing hoe we moeten
bijsturen en hoe gaan we dan bijsturen.
Ziet 2 elementen:
• puur financiële element: die managementaccountingsystemen traditioneel zijn heel sterk op financiële gebasseerd. Heel wat
financiële informatie die we gaan nodig hebben. Maar…
• Niet puur financieel, maar general importance. Blijft ook niet beperkt tot het financiële. Die controleafdeling ook allerlei
strategische elementen gaan bekijken.
1.6 Human behavior
Hebben gezien wat management controle is, waarom hebben we het nodig, firm size, bottom-up, top-down,
managementcontrole onderdeel van management, managementcontrole gebruikt de technieken van managementaccounting.
Human behavior: waardoor wordt het gedrag van managers beïnvloedt? Op welke manier kunnen we ervoor zorgen dat
doelcongruentie zoveel mogelijk bereikt wordt? Management controle gaat over het gedrag van gedecentraliseerde managers
beïnvloeden! Hiervoor moeten we weten hoe human behavior werkt…
Uitleg: Doelcongruentie betekent dat de doelen van verschillende niveaus en onderdelen binnen een organisatie in lijn zijn met de algehele strategische
doelen van de organisatie. Met andere woorden, het houdt in dat de persoonlijke doelen van managers en medewerkers op verschillende niveaus in de
organisatie bijdragen aan het bereiken van de strategische doelen van de hele organisatie.
Perfecte doelcongruentie zal wss nooit bestaan. Feit dat we niet perfect de acties vd agent in lijn knn krijgen met de principal:
residual loss. Die kost van managementcontrole zou veel te hoog worden, fictie dat we perfecte doelcongruentie zouden
bereiken maar willen we zoveel mogelijk bereiken.
3 elementen die bekeken worden op vlak van motivatie, human behavior:
• Goals/targets zorgen voor motivatie
• Rewards: zowel wel als niet-financieel
• Social context
Managers are motivated by goals/zetten targets, geven beloningen (zowel financieel als niet financiele), en gemotiveerd door
sociale context. Effort/motivatie daarmee bedoelen we 3 dingen, is een 3 ledig begrip:
• mensen bereidt om inspanningen te leveren. Als we spreken over motivatie spreken we over effort: mensen bereidt
inspanningen te leveren.
• Direction van de effort: als je veel inspanningen levert maar ze zijn in de verkeerde richting ga je ook niet de strategy
implementeren. Moeten allemaal zelfde richting uitgaan.
• Persistence van de effort: het volhouden vd effort. Dat ze die inspanning blijven doen.
Als we spreken over effort, direction and persistence, eerste idee dat wnr we targets (1) zetten, dat goals dat die een positief
effect hebben op effort. Het zetten van targets heeft een positieve impact op efforts. Doelstellingen/targets gaan een positieve
impact hebben wanneer:
• Duidelijk en richtinggevend: ze duidelijk zijn en wanneer we weten welke richting we moeten uitgaan.
• De targets mogen niet too distant zijn/niet te ver af liggen: ze moeten haalbaar zijn, als ze te ver afgelegen zijn, wie nog
gemotiveerd zijn voor een target? Distant kan ook distant in time zijn; ze meten 9 maand achteraf geven ze ons een
beloning… distant in hoogte maar ook distant in time en distant in ‘hebben we er zelf nog een impact op?’. 3 dingen van
distant: haalbaarheid, tijdigheid en hoe ver zit dat van uw individuele impact op.
• Als je dat bereikt moet dat positief gewaardeerd worden: het behalen van de target moet ook iets inhouden zoals financieel
reward, promotie…
• —> 3 algemene voorwaarden
, Attention points:
• de doelstellingen moeten in lijn zijn met de strategy. Als je target niet in lijn is met je strategy, wat brengt dat dan op…
• Niet te veel verschillende doelstellingen. Hoeveel doelstellingen kun je aan mensen geven? Soms die conflicterend.
• Doelstellingen mogen niet aanzien worden als een bedreiging. Gaat motivatie reduceren ipv motivatie nr boven te brengen.
• —> Onder bepaalde voorwaarden kan zetten van targets een heel positieve invloed hebben op motivatie van onze managers.
Desired behavior kan positief geïmpact worden door targets.
Desired behavior/motivatie kan positief beïnvloed worden door rewards (2): financieel of niet financieel. Niet financieel kan ook
belangrijk zijn.
• variation in their dependence on output
• Controlled by labor laws
• Variety across firms and functions
Attention points:
• rewards should not be seen as fixed salary. Als je vb een bonus geeft, een bonus is voor goeie prestatie. Als iedereen elk
jaar toch die bonus krijgt wordt dat gezien als een fixed salary. Als je dat ziet als fixed salary wordt die motivatie negatief
beïnvloedt.
• May enhance internal competition. Bedrijven waar gemiddelde bonus 1 is, als je bonus 2 geeft moet je anderen 0 geven…
creëer je interne competitie.
• Rewards should be matched in time with performance: bonus moet vrij snel zijn na performance….
• —> Rewards kunnen werken, afhankelijk van verschillende theorieën, maar hou rekening met de attention points die
onderaan staan
Human behavior social context (3)
Social context gaat bestaan uit externe factoren en uit interne factoren. Social context zijn informele processen.
• Externe factoren: kan zijn dat de social context verschillend is van sector tot sector. Vb stel je komt in bouwsector terecht,
anders dan in farmasector. Typische gedragingen in die context zijn anders. Kan tot motivatie of demotivatie leiden. Kan ook
te maken hebben met locatie. Vb sillicon valley: informeel, drive, hard werk, bepaalde omgeving waarin je terecht komt..
bepaalde werkethos die mensen hebben en die men motiveert of die men niet motiveert. Kan ook het land zijn waarin je
werkt. In bepaalde landen sociale context andere invloed: invloed op gedrag en hoe mensen gemotiveerd zijn.
• Interne factoren: organisational culture; vb AbInbev heel specifieke organisatiestructuur: moet feit zijn tussen wat je zelf wilt
en die organisatie. Management style: de leadership style; de business unit manager, degene die u coacht… allemaal interne
factoren die een rol spelen. Dat is de sociale context.
• —> Die sociale context kan ook een impact hebben op de motivatie van mensen
Attention points:
• culture explains differences (zie slide 48: culture en culture van een land gaat impact hebben op control differences): gaat
management controle op andere manier organiseren afhankelijk vd culture
• Aanpassen v een cultuur is veel moeilijiker dan aanpassing van andere elementen. Aanpassing social context vanuit
leadership moeilijker dan andere elementen aanpassen.
• Culture can also be used as a control. Vb cultuur op zich, werken bij Johnson & Johnson die hebben bepaald stuk van hun
cultuur; credo. Credo soort van beschrijving, 1 pagina die in al die bureaus uitgangt wat verwacht wordt als er beslissingen
worden genomen.
