Het document betreft een volledige en uitgebreide samenvatting van het vak Organisatiepsychologie PB2302 ("Organisational Psychology") bij de Open Universiteit. De samenvatting is in het Nederlands en voluit uitgeschreven, opdat interpretatiemoeilijkheden vermeden worden. Belangrijke of afwijkende ...
Samenvatting organisatiepsychologie
Hoofdstuk 1. Organisational theory
1. Macro-organisatorische theorieën
Verschillende perspectieven om organisaties te bestuderen
(Deelvraag 1)
Population-ecology-model
Organisatietypes die overleven zijn degene die het best passen bij de eisen van de omgeving. Model houdt zich bezig met
populaties van organisaties (niet met individuele organisaties).
Resource-dependence-model
Organisaties zijn actief, (voornamelijk het management) geven omgeving vorm en maken strategische beslissingen
gemedieerd door de politieke context.
Rational-contingency-model
Organisaties gaan om met de omgeving door een combinatie van rationaliteit en contingency (onvoorziendheid, toeval;
herkenning dat er niet één beste manier of mogelijkheid is).
Transaction-cost-model
Stamt uit de economie en probeert het bestaan te verklaren van organisaties in de private sector. Individuen handelen in
eigenbelang. Door in een hiërarchie te werken lopen transactiekosten op, maar verkleinen onzekerheden door middel van
gepaste organisatiemonitoring en controle.
Institutional model
Organisaties bestaan naast elkaar in hetzelfde veld en lijken op elkaar, doordat ze aan dezelfde omgeving(-krachten) en
netwerken onderworpen worden, wat nabootsing aanmoedigt.
(Deelvraag 2: Organisatietheorieën en vertegenwoordigers)
2. Technical-rational approach
Zie Managerial implications (1)
2.1.Bureaucracy
Max weber (1864-1920) introduceerde de term bureaucratie om volgende ideeën te omvatten:
Mensen in organisaties hebben hun eigen gedefinieerde taken en verantwoordelijkheden.
Organisaties bevatten hiërarchische rapportage structuren.
Organisaties ontwikkelen eigen regels en procedures om taken te vervullen.
Werknemers nemen posities in op basis van verdienste, zoals beoordeeld door anderen binnen de organisatie.
Werknemers handelen op een onpartijdige en niet-emotionele manier, gemotiveerd door plichtsbesef om doelen te
bereiken.
De laatste jaren heeft bureaucratie een negatieve lading gekregen (zijnde: zelf-dienend, traag en onverschillig), wat niet bij Webers
gedachten past. De gedachte van Weber dat organisaties in meer of mindere mate bureaucratieën waren en dat een toename van
bureaucratie tot een efficiëntere organisatie leidt, is minder populair dan voorheen.
In het begin van de 20e eeuw was er toename van grote organisaties wat gevolgd werd door een toename van bureaucratische
vormen van organisaties. Echter kent bureaucratie enkele nadelen zoals werknemers die ontevreden kunnen worden als ze regels
en procedures ervaren die niet helpen of onredelijk zijn en individueel initiatief en creativiteit onderdrukken. Het grote verschil met
vroeger is dat de businessomgeving meer stabiel en voorspelbaar was, waardoor beslissingen over producten en markten
vanzelfsprekend waren. Nu is er heel veel concurrentie en zijn organisaties afhankelijk van complexe technologie, waardoor ze
afhankelijk zijn van ondersteunende attitudes en het gedrag van de werkkrachten om succesvol te kunnen zijn. Heden ten dage is
dan ook ter discussie dat bureaucratie gereduceerd dient te worden om organisaties ruimte te bieden om na te denken en te
manoeuvreren om de hoge prestaties vol te houden. (Deelvraag 3)
Film: Brazil
Illustreert vele minder aantrekkelijke kenmerken van een bureaucratie.
2.2. The classical school
Begin 20e eeuw kwam aandacht naar de manieren om organisaties zo succesvol mogelijk te managen. Hierbij werd naar het leger
als voorbeeld gekeken, wat veel invloed heeft gehad op organisatiestructuren (zelfs de militaire taal).
Klassieke organisatie- en managementtheoretici stellen dat managementprincipes een technische zaak zijn. Deze eenvoudige
wetten of principes representeren de enige beste manier om te managen en organiseren (ook wel structureel universalisme
genoemd). De principes zijn in alle organisaties toepasbaar. Hun belangrijkste zorg was om efficiënte controle in te voeren, hoe de
taken te verdelen, mensen te belonen en organisaties te structureren door transparante en smalle regels of controlespanning met
een duidelijke hiërarchie en duidelijke werkomschrijvingen en procedures.
Deze simpele principes worden tegenwoordig nog gebruikt, maar enkele omgevingsfactoren zijn geïdentificeerd die de principes in
vraag stellen (en mogelijk kunnen aanvullen):
- Herkenning dat de context belangrijk (en van invloed kan zijn en is op de meest efficiënte en effectieve manier van
organiseren en managen) is, dat is de grootte van de organisatie, zijn producten, niveau van technologie, cultuur etc.
1
, - Herkenning dat de werknemers (workforce) een meer kritieke rol zijn gaan spelen in het succes van de organisatie.
Belangrijk om vaardige werknemers aan te trekken, te behouden en te motiveren.
- De dynamische businessomgeving, complexe markt en wereldeconomie vragen om flexibiliteit en innovatie.
- De klassieke school is niet uitgerust om om te gaan met verandering (zijn eerder geschikt voor repetitieve activiteiten en
een gekend terrein).
- Veranderingen in sociale verwachtingen en politieke en juridische omgeving hebben ervoor gezorgd dat organisaties uit
laat 19e en vroege 20e eeuw onacceptabel zijn geworden.
- Organisaties hebben in toenemende mate (deels door dynamische businessomgeving) mensen gezocht met
leiderschapskwaliteiten in plaats van alleen mechanische en administratieve managementvaardigheden.
2.3. Scientific management
Wetenschappelijke principes moesten toegepast worden op werkorganisatie om de beste manier te vinden om een baan uit te
voeren. De klassieke school houdt zich bezig met de brede organisatie en de structuur, terwijl wetenschappelijk management zich
bezighoudt met jobontwerp. Door deze toevoeging zouden de efficiëntie, productiviteit, loonratings en de winst optimaal worden en
een toename opleveren in een de-humaniserende werkplaats.
Belangrijkste voorstander was Frederic Taylor (1856-1915).Hij suggereerde dat een proces van wetenschappelijk
management van werktaken zou leiden tot efficiëntie, standaardisatie en discipline, met name:
Onderscheid moet gemaakt worden tussen een taak plannen (een managementrol) en het uitvoeren van de taak
(de arbeidersrol).
Wetenschappelijk selectieproces moet uitmaken wie de juiste persoon voor de job is.
Taken moeten makkelijk zijn en gestandaardiseerd.
Elke werker moet een minimaal aantal bewegingen maken, liefst 1 set acties.
Er is 1 beste manier om taken te organiseren en het is de verantwoordelijkheid van de managers om grondige
metingen aan te voeren om de gewenste doelen te bereiken.
Taylor was voorstander van een motiverend betaalsysteem dat gerelateerd is aan levels van output. Hij onderschatte de
afwijzing van werknemers voor dit systeem.
a. Werknemers konden zelf hun bijdragen regelen en organiseren en hadden weinig interesse in het streven naar
efficiëntie; ze dachten namelijk dat een toename in productiviteit langs hun kant, zou resulteren in meer jobverliezen.
Ze maakten dus gebruik van de weinige management-controle om de productie te vertragen.
Mini-case 2.1: experimenten met wetenschappelijk management
Taylor’s work in a steel plant, catering
Transport- en mobiliteitsbranche: Toepassingsvoorbeeld YouLearn (studietaak 1.1)
Film: Modern Times
Illustreert de hoog-repetitieve mechanische taken van werknemers welke leiden tot verveling en afleiding.
b. Het systeem wordt echter nog gebruikt bij bedrijven, voornamelijk waar er producten gemaakt worden die er allemaal
precies hetzelfde uit moeten zien. Bv McDonald’s waarbij precies voorgeschreven is hoe lang de friet gebakken moet
worden. Er is hier sprake van geen of zeer weinig input van de werknemers.
Conclusie Zie Managerial implications (2)
Het systeem van Taylor was zeer revolutionair in zijn tijd, maar vele aspecten worden heden ten dage minder
gewaardeerd; de voorkeur gaat nu eerder uitgaat naar meer ‘menselijke’ of sociale overwegingen, waarbij de hele
benadering bewezen is minder waardevol te zijn in vele huidige contexten. Toch blijven de principes met betrekking tot
onderscheid, standaardisatie en specialisatie en verdeling van werk en efficiëntie centrale voorschriften in vele
organisaties.
Gilbreth (1868-1924) en Gantt (1861-1919)
Gilbreth: zo min mogelijk onnodige bewegingen in de taak, om vermoeidheid te voorkomen. Hij stelde rustperiodes (en
stoelen) voor en verkorting van de werkdag. Ook onderzoek naar belichting, muziek, kantine. Was de eerste die serieus
aandacht schonk aan de complexe behoeften van werknemers.
Mini-case 2.2 The fast food outlet: a personal reflection on work
Illustreert het (negatief) resultaat van repetitief eenvoudig werk op werknemers: verveling, afleiding, etc.
Gantt: introduceerde gedetailleerde instructiekaarten voor werknemers om ze stap voor stap door complexe maar
repetitieve taken heen te leiden (nog steeds aanwezig), (2)nieuw betaalsysteem: vast salaris combineren met bonus en
(3)erkende het menselijk element in werk-ontwerp overwegingen.
Kritiek op wetenschappelijk management
De ideeën van Taylor hebben geholpen om massaconsumptie mogelijk te maken en droegen bij aan economische groei.
Maar praktische problemen met het Taylorisme zijn oa:
- Grote (agressieve) tegenstand van werknemers.
- Weerstand van management, die het als kritiek op hun werk zaken. En kritiek van de US government die
twijfelde aan de consequenties voor de moraal van de werkers en vervreemding.
2
, - Afname van moraal van werknemers door het saaie repetitieve karakter van het werk.
- Afname van benodigde skills van medewerkers, afname flexibiliteit en het mogelijk maken voor management om
minder salaris te bieden.
Problemen ontstonden door:
- Niet herkennen van emotionele en sociale behoeften. Werknemers werden te veel als machines gezien.
- De aanname dat betaling een sterk genoeg motivatiemiddel is om medewerking te krijgen. Er spelen echter nog
meer variabels een rol bij motivatie.
- De benadering nam te veel beslissingsmogelijkheden weg van de medewerkers.
Kortom: De theoretici besteedden te weinig aandacht aan belangrijke andere aspecten zoals (a) (relaties binnen de)
werkgroep, (b) betekenis ervaren, prestaties leveren op het werk en hier voldoening uit halen, (c) plezier en het gevoel
van verantwoordelijkheid, (d) taakvariatie en (e) aandacht voor de mogelijkheden die werknemers bezitten. Taylor’s
technieken reduceerden verschillen of individualisme, welke belangrijke en waardevolle eigenschappen zijn in vele
situaties.
3. Socio-human approach
3.1. Human relations school (Deelvraag 4)
Chester Banard (1938) stelde de nieuwe theorie voor. Organisaties waren coöperatieve sociale systemen. Hij maakte het
bestaan bekend van informele organisaties, gericht op natuurlijke aansporing (i.t.t. leidinggevende), belang van teams, complexe
informatiestroom, autoriteit van onderaan zoals bijvoorbeeld de kracht van individuele teams etc. Dit ging vooraf aan de
welbekende Hawtorne studies.
Hawthorne studies: in een fabriek werd gekeken naar de invloed van bepaalde condities op een groep werkers. Ze vonden dat bij
elke maatregel die ze namen de productiviteit toenam. Ook veranderingen in uren en pauzes leidden allemaal tot toename
productiviteit. Conclusie:
De aandacht die de werknemers uit de controlegroep kregen droeg bij aan de toename in productiviteit.
Er waren meer complexe behoeften betrokken dan door klassieke theoretici werden overwogen.
Medewerkers in groepen konden hun outputlevel beïnvloeden door sociale druk.
Werkers probeerden niet per se hun productie te verhogen voor de bonussen, maar sociale druk had een grotere
invloed.
Kortom: een directe management-interventie is niet altijd nodig om een verandering te bekomen in gedrag of klemtoon; meer
bepaald het geloof dat de nieuwe richting is wat nodig is, kan soms voldoende blijken om verandering te stimuleren, maar vertrouw
er niet op! De human relations beweging is niet soft, deze school was ook gericht op productiviteit en winst verhogen, maar richt
zich meer op de behoefte van de werknemers en dat men streeft naar het voldoening halen uit deze behoeften op de werkplaats.
Men neemt de menselijke/sociale activiteit in overweging als determinant van productiviteit en organisatorisch welbevinden.
Andere belangrijke namen zijn:
Herzberg: hij benadrukte het belang van intrinsieke behoeften bij de motivatie vergelijking.
McClelland: zij stelde dat managementstijl de attitude reflecteert van een individu op zijn ondergeschikten.
McGregor (1960): Theory x / Theory y
4. System theory Zie Managerial implications (3) (Deelvraag 5)
Zie figuur 2.2 Een open organisatorisch systeem
Tabel 2.1 Illustratie van technische en sociale subsystemen
Combineert de klassieke en HR-scholen en omarmt zowel het technische als het sociale aspect van een organisatie, alsook de
toevallige omgevingsfactoren. Aandacht is gericht op de gehele organisatie. Het is een open systeem: interactie met systemen
buiten de organisatie.
De socio-technische benadering: onderzoek naar de beste fit tussen sociale en technologische subsystemen, en continue
verandering om organisatieverandering mogelijk te maken. Het focust op de interrelaties tussen de technische en structurele
aspecten van de organisatie, inclusief het gebruik van de technologie, en de menselijke kant of interactie met deze technologie.
Suboptimalisatie zal voorkomen als mensen:
Moeten handelen op basis van incomplete informatie.
Maar een gelimiteerd aantal opties kunnen uitzoeken.
Geen accurate waarden kunnen hechten aan inputs en uitkomsten van processen en beslissingen.
Kast en Rosenzweig (1985) stellen dat de organisatie in 5 subsystemen kan worden verdeeld: technisch, psychologisch,
structureel, managerieel en doelen/waarden.
Hersey en Blanchard (1993) hebben dit verder uitgewerkt, en vonden het bestaan van 4 intergerelateerde subsystemen:
Menselijk/sociaal
Administratief en structuur
Informatief en beslissingen maken
Economisch en technologisch
3
, De waarde van deze benadering is in vraag gesteld; zo zou het weinig praktisch inzicht geven in de organisatorische activiteit.
Echter uit de Tavistock studies kwam dat werk in groepen meer betekenisvol is voor de deelnemers en dat technologie dit niet
bovenmatig hoeft te beïnvloeden (indien goed toegepast). Daarom ligt de nadruk bij recente veranderingen in organisatorische
structuren op het team of de groep als één van de beste manieren om moeilijke probleem-oplossingenstaken te managen en om
om te gaan met de behoeften voor organisatorische flexibiliteit en verandering.
5. Contingency theory
Het werd duidelijk dat de organisatiestructuur, jobontwerp, management-praktijken en de meeste andere aspecten van organisaties
afhankelijk zijn van een variëteit aan interne en externe tastbare en niet-tastbare variabelen zoals bijvoorbeeld de grootte van de
organisatie, soort output en karakteristieken van de omgeving. In de jaren 60 werd het dan ook duidelijk dat er niet één beste
manier was die op alle organisaties van toepassing was; Er is een grote variëteit aan manieren om te organiseren en managen
welke allemaal potentieel hebben om tot organisatorisch succes of mislukking te leiden.
5.1.Factoren die van invloed zijn op de organisatiestructuur en activiteiten:
Zie Figuur 2.3 Contingentiefactoren: de organisatorische context
(organisatorisch) Gedrag is een factor die zowel een reactie als een determinant is van de vele complexe variabelen die
de organisatie en haar omgeving vormgeven. Deze factor heeft een belangrijke invloed en is langdurig genegeerd door
klassieke theoretici.
1. The business environment.
Burns en Stalker (1961) vonden dat in de elektronicasector bleek dat succesvolle innovatoren een organische structuur
hadden en dat mechanische structuren minder aanpassingsvermogen hadden.
Lawrence en Lorsch (1967) vonden dat hoe complexer en turbulenter de omgeving was, hoe groter de mate van
verschillen tussen subdelen van de organisatie. Succesvolle bedrijven worden gekenmerkt door gepaste
differentiatieniveaus tussen specialisatiedepartementen terwijl men tegelijkertijd de integratie promoot voor het
aandragen van gemeenschappelijke doelen.
Men kiest de structuur afhankelijk van de stabiliteit en (on)zekerheid van de omgeving. Perceptie speelt een rol daarin.
Managers ervaren de omgeving vaak foutief stabiel (indien ze een mechanische structuur hanteren), of foutief onzeker
(wanneer ze een organische structuur hanteren).
2. Technologie.
Woodward (1965) stelt dat bedrijven die hun organisatiestructuur aanpassen aan het type productietechnologie dat
gebruikt wordt succesvol zijn.
Bijvoorbeeld verschil in organisaties die bezig zijn met gespecialiseerde technieken en organisaties die bezig zijn met
massaproductie. Verschillen in:
Mate van controle
Levels in de hiërarchie
Ratio managers/ personeel en ratio totale salariskosten/alle kosten.
Perrow (1970) vond dat in organisaties waar routine technologie domineert, er herhaling van taken en minder flexibiliteit
en probleemoplossing is. Bureaucratische principes domineren en er sprake van een mechanische structuur: minder
mogelijkheden om beslissingen te nemen in lagere werkniveaus, managers hebben de macht en de organisatie wordt
gekenmerkt door voorzichtige planning en weinig coöperatie tussen groepen of departementen. In niet-routinematige
omgevingen is dit omgekeerd, overeenkomstig de organische structuren.
3. Organisational size
De Aston studies suggereren dat organisatiegrootte belangrijk is voor organisatiedesign. Conclusies van deze studies:
Grootte was negatief gecorreleerd met job tevredenheid, personeelsverloop en verzuim.
Grote organisaties zijn meer gestandaardiseerd door regels en procedures.
Interne communicatie en coördinatie is lastiger in grote organisaties en verloopt via structurele en procedurele
mechanismen.
De relatie tussen grootte en productie was wisselend en onduidelijk
Toename grootte is geassocieerd met toename bureaucratie.
Opmerking: De organisatiegrootte is moeilijk te bepalen en de invloed ervan is moeilijk te onderscheiden van de invloed
van andere factoren.
5.2.Criticism and conclusions op contingency
- Hoewel er veel onderzoek gedaan is, zijn de uitkomsten moeilijk toepasbaar op de werkvloer. Het antwoord op “hoe
moeten we organiseren?” is “dat hangt ervan af” en het hangt meestal af van ontzettend veel factoren, wat toepassing en
een eenduidig antwoord moeilijk maakt.
- Contingency theorieën geven alleen een gedeeltelijk plaatje. Veel variabelen, combinaties van factoren en de dynamische
omgeving maken dat er geen complete kennis mogelijk is.
- De contingency theorie onderschat het belang van menselijke aspecten van de organisatie, zoals macht, rol van
aandeelhouders en organisatiecultuur.
4
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur marielaurehendrickx. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €9,48. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
