Dissertation
HOTS Portfolio
- Cours
- Établissement
Compleet portfolio van het vak HOTS (Hotel Business Simulation). Inclusief budgetten, bijlagen, berekenen, etc. Behaald met een 9!
[Montrer plus]
1 vérifier
Par: jean12 • 4 année de cela
content is not expected.
Vendeur
S'abonner
thirzao99
Avis reçus
Aperçu du contenu
6-11-2018 Hotel BusinessSimulation (HOTS)
Hotel Management
Esther Dadema & Thirza Olijve
AHH3VA
,Hotel Business Simulation (HOTS)
Hotel Management
Namen en studentnummers: Esther Dadema (416630) & Thirza Olijve (431236)
Klas: AHH3VA
Plaats en jaartal: Apeldoorn, 2018
Module: Hotel Management, HOTS
Docent: M.P. van Buuren
1
,Voorwoord
Voor u ligt het verslag ‘Hotel Business Simulation’ (HOTS), geschreven in opdracht van Saxion Hotel
Management. De opdracht was om zakelijke beslissingen voor je ‘eigen hotel’ te nemen in HOTS, een
zogenoemde business game. De startsituatie van het hotel is weinig florissant en het was onze taak om
die situatie om te buigen tot er een winstgevend en modern hotel ontstaat. Gekoppeld aan HOTS
werden elke week opdrachten gedaan die helpen de deelcompetenties van o.a. Financieel Management
eigen te maken.
Wij hebben dit verslag met plezier geschreven en willen u dan ook hartelijk bedanken voor de
plezierige samenwerking. Wij hopen dat u tevreden bent met de uitkomsten van het verslag.
Esther Dadema & Thirza Olijve
Apeldoorn, 6 november 2018
2
,Samenvatting
Dit rapport is geschreven door gebruik te hebben gemaakt van het programma Hotel Business
Simulation (HOTS). HOTS is een concurrentie omgeving waarin teams een hotel toegewezen krijgen en
daarmee moeten inspelen op de markt. Er zijn verschillende rondes gedraaid waar voorafgaand nieuwe
gegevens werden ingevoerd. Op basis daarvan is dit rapport geschreven.
Allereerst is in hoofdstuk 2 het driesterrenhotel beschreven, wat streeft naar een
viersterrenhotel. Het hotel maakt gebruik van de differentiatie-strategie om hun doelen te bereiken.
Vervolgens zijn de belangrijkste kengetallen bepaald waarmee de belangrijkste prestaties van het hotel
worden gemonitord, dit zijn: ADR, RevPAR, Room Occupancy Rate, GOPPAR, MPI, ARI en RGI. Door het
draaien van de liverondes moesten nieuwe keuzes gemaakt worden en deze zijn ook geanalyseerd aan
de hand van bovenstaande kengetallen. De marketingmix die gebruikt wordt, bestaat uit product
(onderdak bieden); promotie (online adverteren); prijs (niet te duur en niet te goedkoop waarbij wel
gebruik gemaakt wordt van kortingen); plaats (een gunstige ligging middenin het centrum).
In hoofdstuk 3 is de Break-even-Omzet van de F&B bepaald. Allereerst worden de directe
kosten gesplitst in vast en variabel, vervolgens worden vier verdeelsleutels gemaakt en berekend,
namelijk: verdeelsleutel salariskosten, verdeelsleutel onderhoudskosten, verdeelsleutel sales &
marketing kosten en verdeelsleutel overige kosten. Ook wordt de contributiemarge van 42,99%
berekend en een overzicht van de constante kosten. Ten slotte wordt de break-even-omzet berekend,
dit is $1.236.347,34.
In hoofdstuk 4 worden budgetten opgesteld. Hierbij worden overzichten gemaakt van de
verwachte gegevens voor de maand April in jaar 3. Allereerst is het Rooms Division budget opgesteld,
hiervoor zijn de verkoopaantallen per segment gebudgetteerd, de verkoopprijzen zijn vastgesteld en is
er gekeken naar verschillende discount opties en omzetsplitsingen; ten slotte zijn de verwachte kosten
gebudgetteerd. Ten tweede is het budget F&B, Other Operated Departments en Administration &
General opgesteld. Ook hier zijn de bovengenoemde stappen gebruikt om tot deze budgetten te
komen. Ten slotte worden deze budgetten samengevoegd tot een Summary Operating Statement,
waarbij de Net Operating Income op $335.632,46 zal liggen. Het doel voor het gehele hotel van deze
budgetten is: ‘In April jaar 3 wil het hotel dat er procentueel 25% meer winst gegenereerd wordt
(Income before Income Taxes) voor het hele hotel, ten opzichte van April jaar 2, door meer
investeringen te hebben gedaan; meer kamers te hebben verkocht en relatief lagere kosten te
hanteren. Het doel voor Rooms Division is: ‘In April jaar 3 wil het hotel dat er procentueel 30% meer
omzet gegenereerd wordt uit Rooms, ten opzichte van April jaar 2, door meer kamers te verkopen voor
voornamelijk Weekend Transient, Conference, Groepen en Contracten’ en het doel van F&B Department
is: ‘In April jaar 3 wil het hotel dat de kosten van F&B procentueel dalen met 2% ten opzichte van de
F&B omzet, vergeleken met April jaar 2, zodat er meer winst behaald kan worden uit de Food &
Beverage department’. In hoofdstuk 4.5 is het Cash Flow budget opgesteld. Dit is de in- en uitstroom
van liquide middelen, de ontvangsten en uitgaven. Er worden verschillende berekeningen gemaakt om
tot een logische beredenering van deze uitkomsten te komen. Op basis van alle budgetten en
overzichten wordt de gebudgetteerde balans opgesteld, waarbij de activa en passiva uitkomen op een
bedrag van $8.925.057,80. In hoofdstuk 4.7 wordt de liquiditeit berekend op basis van het
nettowerkkapitaal. De Current Ratio van het hotel is 2,49. Dit is een stuk hoger dan 1,5. In principe is
dit een goede liquiditeit maar het heeft ook nadelen. Als er structureel te veel liquiditeit is, kan het
geld beter geïnvesteerd worden of belegd om zo meer rendement te halen. Bij de Quick Ratio worden
voorraden buiten beschouwing gelaten. Bij de producten die kunnen bederven of modegevoelig zijn, is
het namelijk niet vanzelfsprekend dat die alsnog verkocht kunnen worden en in cash omgezet kunnen
worden. Het hotel heeft een Quick Ratio van 2,45. Dit is een zeer hoge ratio en verschilt niet heel veel
3
,van de Current Ratio omdat de voorraden van het hotel relatief laag (in $) zijn. Er kan geconcludeerd
worden dat de liquiditeit van het hotel hoog is.
Ten slotte wordt in hoofdstuk 5 de verschillenanalyse uitgewerkt. Na het opstellen van de
budgetten is een nieuwe ronde van HOTS gedraaid. Aan de hand van deze resultaten kan de
verschillenanalyse worden opgesteld. Het hoeveelheidsverschil van Weekday Transient laat zien dat er
te weinig omzet is gebudgetteerd voor de maand April, omdat er in werkelijkheid meer kamers zijn
verkocht dan verwacht. Daarnaast is er een prijsverschil wat laat zien dat de werkelijke prijs hoer ligt
dan de gebudgetteerde prijs. Deze twee verschillen zijn negatief omdat het budget lager is geschat dan
de werkelijkheid. Echter, voor het hotel pakken deze verschillen wel positief uit. Een hogere werkelijke
prijs in combinatie met een hogere werkelijke afzet, zorgt natuurlijk voor een hogere werkelijke omzet.
Het hoeveelheidsverschil van Weekend Transient laat zien dat er te veel omzet is gebudgetteerd voor
de maand April, omdat er in werkelijkheid minder kamers zijn verkocht dan verwacht. Daarnaast laat
het prijsverschil zien dat de werkelijke prijs lager ligt dan de gebudgetteerde prijs. Deze twee
verschillen zijn positief omdat het budget hoger is geschat dan de werkelijkheid. Echter, voor het hotel
pakken deze verschillen wel negatief uit. Een lagere werkelijke prijs in combinatie met een lagere
werkelijke afzet, zorgt natuurlijk voor een lagere werkelijke omzet. Een verbeteractie richting de
toekomst voor de variabele kosten zou zijn om de verkoopaantallen en de prijs hiervan realistischer te
budgetteren, waardoor het makkelijker wordt om de variabele kosten te kunnen voorspellen. Deze zijn
namelijk afhankelijk van het aantal verkochte kamers. Het verschil in vaste kosten is mogelijk te
verklaren door afrondingsverschillen of een verkeerde analyse met voorgaande jaren. Een verbeteractie
richting de toekomst zou zijn om beter te kijken naar de veranderingen van voorgaande jaren en
maanden, waardoor er een duidelijker beeld gekregen kan worden van de vaste kosten. De werkelijke
Cash Flow Statement wijkt iets af van de gebudgetteerde cash flow doordat er verschillen te zien zijn in
de Guest Receipts, Payroll Disbursements, Interest Paid, Other Operating Activities en Debt
Repayments. Deze verschillen zijn allemaal verklaard.
4
,Inhoudsopgave
1 Inleiding ..................................................................................................................................... 7
2 Beginanalyse ............................................................................................................................... 8
2.1 Beschrijving hotel ................................................................................................................ 8
2.2 Kengetallen ....................................................................................................................... 10
2.3 Resultaten analyse eerste half jaar ..................................................................................... 12
3 Break-even-Omzet F&B............................................................................................................. 18
3.1 F&B Departmental Operations Statement ........................................................................... 18
3.2 Verdeelsleutels.................................................................................................................. 19
3.3 Contributiemarge .............................................................................................................. 24
3.4 Constante kosten F&B ....................................................................................................... 25
3.5 Break-even-omzet ............................................................................................................ 25
3.6 Conclusie .......................................................................................................................... 25
4 Budgettering ............................................................................................................................. 27
4.1 Doelen .............................................................................................................................. 27
4.2 Budget Rooms Division ...................................................................................................... 29
4.3 Budget overige departments .............................................................................................. 30
4.4 Summary Operating Statement .......................................................................................... 33
4.5 Cash Flow budget.............................................................................................................. 34
4.6 Begrote balans .................................................................................................................. 35
4.7 Conclusie .......................................................................................................................... 37
5 Verschillenanalyse .................................................................................................................... 40
5.1 Verschillen budget en werkelijk DOS Rooms Division ......................................................... 40
5.2 Conclusie .......................................................................................................................... 42
5.3 Analyse werkelijke cash flow statement ............................................................................. 43
Literatuurlijst.................................................................................................................................... 45
5
,I. Bijlagen Rooms Division ............................................................................................................ 46
I.I Monthly Indicators Rooms Division budget April ........................................................................ 46
I.II Prijs en Omzet Rooms Division (Revenue) budget April ............................................................. 57
I.III Expenses Rooms Division budget April .................................................................................... 65
II. Bijlagen Food & Beverage .......................................................................................................... 72
II.I Monthly Indicators Food & Beverage budget April ..................................................................... 72
II.II Prijs en Omzet Food & Beverage (Revenue) budget April........................................................... 76
II.III Expenses Food & Beverage budget April ................................................................................. 81
III. Bijlagen Other Operated Departments ................................................................................... 87
III.I Aantallen, Prijs en Omzet Other Operated Departments (Revenue) budget April ....................... 87
III.II Expenses Other Operated Departments budget April .............................................................. 91
IV. Bijlagen Administration & General ......................................................................................... 95
IV.I Expenses Administration & General budget April ..................................................................... 95
V. Bijlagen Summary Operating Statement ....................................................................................103
V.I Summary Operating Statement budget April ............................................................................103
VI. Bijlagen Cash Flow ...............................................................................................................105
VI.I Cash Flow budget April ..........................................................................................................105
VII. Bijlagen Balance en Statement of Income ..............................................................................112
VII.I Balance budget April .............................................................................................................112
VII.II Statement of Income budget April ........................................................................................118
6
,1 Inleiding
HOTS Business Simulation gaat over het runnen van je eigen hotel op financieel gebied. Revenue
Management en strategische keuzes zijn hierbij van belang. Met HOTS worden verschillende rondes
gedraaid waarbij voorafgaand keuzes gemaakt kunnen worden m.b.t. prijzen en acties. Na het draaien
van deze rondes zijn resultaten te zien en aan de hand van deze resultaten worden analyses gemaakt,
die te vinden zijn in dit rapport.
In hoofdstuk 2 wordt een beschrijving gegeven van het hotel en de doelen die hierbij horen.
Ook worden de belangrijkste kengetallen beschreven en een analyse van de eerste ronde die gedraaid
is. In hoofdstuk 3 wordt de Break-even-Omzet van de F&B-afdeling geanalyseerd. Dit gebeurt op basis
van de Departemental Operating Statements, het maken van verdeelsleutels, het berekenen van de
contributiemarge, een overzicht op te stellen van de constante kosten en ten slotte de berekening van
de Break-even-Omzet. In hoofdstuk 4 worden allereerst budgetten opgesteld en aan de hand hiervan
verschillende doelen. Er worden budgetten gemaakt voor de Rooms Division, F&B, Overige
Departments, Summary Operating Statement, Cash Flow en uiteindelijk een begrote balans op basis
van deze budgetten. In hoofdstuk 5 wordt de verschillenanalyse uitgewerkt. Dit is op basis van het
budget DOS Rooms Division en de werkelijke DOS Rooms Division resultaten van April jaar 3 gedaan.
Een interessant hoofdstuk waarin bevestiging of leermomenten worden gecreëerd voor het maken van
nieuwe budgetten in de toekomst. Ook wordt er een analyse over de werkelijke Cash Flow Statement
neergezet.
7
,2 Beginanalyse
Het hotel waar de stimulatie over gaat, is een traditioneel hotel geopend toen het resortgebied in
populariteit groeide voor kustvakanties en vakanties buiten het seizoen. Deze groei was mede te
danken aan de gemakkelijke toegang door nieuwe wegen en spoornetwerken.
2.1 Beschrijving hotel
Het hotel ligt aan de kust, dichtbij andere hotels en op korte afstand van het belangrijkste
winkelcentrum. De huidige faciliteiten van het hotel bestaan uit: 125 ruime kamers met airconditioning
en privé badkamer, 24-uurs Front Desk, Lobby lounge, Pub bar met snack service en een restaurant.
Daarnaast heeft het hotel een tuin en is er parking beschikbaar voor 120 auto’s.
Kwaliteitsniveau
Het doel is om een hoger kwaliteitsniveau van het hotel te realiseren. Momenteel heeft het hotel nog
geen sterrenclassificatie, maar wij willen dat het hotel 3 sterren krijgt en op lange termijn willen wij het
hotel verhogen naar een 4-sterrenhotel. De focus ligt in het begin dus vooral op het verkrijgen van een
sterrenclassificatie van 3 sterren. De volgende normen zijn hiervoor van toepassing:
- 200 kamers
- Restaurant
- Bar
- Small Health Club
- Conference Faciliteiten en Business Services
- Voldoende parkeergelegenheid
- Renovatie wanneer nodig; alles moet van goede kwaliteit zijn, alsof het een nieuw hotel is.
De focus moet in het begin dus voornamelijk liggen op het verkrijgen van een Health Club en
conference faciliteiten / business services. Dit ontbreekt in het hotel en zal dus geheel nieuw opgezet
moeten worden.
Om dit hogere kwaliteitsniveau te bereiken, moeten er wel genoeg inkomsten binnen komen.
De bezettingsgraad moet omhoog en er moeten meer kamers verkocht worden. Door te renoveren en
meer faciliteiten aan te bieden, zowel voor Business als voor Leisure, zullen er meer gasten
aangetrokken worden. Om dit te realiseren moet er in eerste instantie goed naar een basisstrategie
gekeken worden.
Basisstrategie
Om de strategie van het hotel te bepalen, worden de generieke strategieën van Porter gebruikt. Dit
model biedt houvast bij het invullen van de strategie. Hiermee zal in zekere mate duidelijk worden of
de strategie gericht is op brede of beperkte marktscope en hoe deze tot concurrentievoordeel moet
leiden (Ambrosius, Berg, Bruggink, Buijs, Gier, Kaal, Laar, Lanen, Tamminga & Vilsteren, 2012). Het
model biedt inzicht in de basis van het concurrentievoordeel, mogelijk tot op PMC-niveau (Product-
markt-combinatie), en het biedt een basis voor een discussie over de te voeren ondernemingsstrategie
(Ambrosius, et al., 2012).
Het model van Porter bestaat uit vier verschillende strategieën (zie figuur 1.1). Volgens Porters
generieke strategieën is het belangrijk om keuzes te maken (Marketing en Management, z.j.). Wanneer
8
, een organisatie niet in staat is om zich te focussen op één bepaalde strategie, komt deze in het vak
‘Stuck in the middle’. Dit houdt in dat een onderneming zich niet kan onderscheiden van de
concurrentie, wat uiteindelijk leidt tot een slechter financieel bedrijfsresultaat (Marketing en
Management, z.j.). Vandaar dat het essentieel is om als bedrijf voor één specifieke strategie te kiezen.
Figuur 1. Porter's generieke strategieën (marketing-en-management.nl)
Zoals te zien is in bovenstaand figuur, zijn er twee hoofdwaarden die leiden tot een
concurrentievoordeel: lage kosten en differentiatie. Bij beide waarden kan de keuze gemaakt worden
om te focussen op een bepaald segment of de markt in zijn geheel (Marketing en Management, z.j.).
Voor dit hotel wordt er gekozen voor de differentiatie strategie. Dit is voornamelijk van
toepassing op gasten die meer op zoek zijn naar toegevoegde waarde, of meerwaarde (Marketing en
Management, z.j.). Het aanbod van het hotel moet zich onderscheiden van de concurrent door middel
van kwaliteit, service of extra features. Deze hogere kwaliteit/service zorgt voor hogere kosten
waardoor het dus ook wat duurder wordt (Marketing en Management, z.j.).
Als hotel moet er goed worden ingespeeld op de behoeften van huidige en potentiële gasten.
Differentiatie betekent niet meteen dat je iets bijzonders moet aanbieden, een betere kwaliteit
waarborgen hoort hier ook al bij. Het hotel is een traditioneel hotel en zal in het begin nog niet veel
bijzonders aan kunnen bieden. Zij zullen eerst de focus moeten leggen op het verkrijgen van 3 sterren.
Zoals eerder al genoemd, zal het hotel een Health Club en Conference Faciliteiten moeten realiseren.
De bedoeling is om de kosten zo laag mogelijk te houden. Echter, om een uitstekende kwaliteit te
verwezenlijken, zal het hotel wat duurder uit zijn. Hierbij gaat het niet alleen om het behouden van de
kwaliteit door o.a. bijtijdse renovatie, maar voornamelijk ook om het hebben van genoeg personeel en
voorzien in voldoende trainingen om het personeel goed te kunnen opleiden. Het hotel zal hierdoor
ook een goede marktpositie krijgen. Om zich te onderscheiden van de concurrentie, zal het hotel
genoeg faciliteiten van hogere kwaliteit dan de concurrent moeten aanbieden, met uitstekende service.
Soorten gasten
Uit het Background Document van HOTS is bekend dat er gedurende de week voornamelijk een
doelgroep komt met een leeftijd tussen de 30 en 50 jaar. Dit is vooral Business. In het weekend komt
een doelgroep met dezelfde leeftijdsklasse, maar dan Leisure (met familie vaak). Door de weeks is de
verdeling ongeveer 60% Business en 40% Leisure, terwijl in het weekend 30% Business is en 70% Leisure
(HOTS, 2018). Daarnaast is bekend dat het resort onlangs is uitgegroeid tot een populaire locatie voor
9
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur thirzao99. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
73314 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans