Notes de cours
Aantekeningen Integraal Veiligheidsmanagement
- Cours
- Établissement
Aantekeningen van Integraal Veiligheidsmanagement voor Integrale Veiligheidskunde
[Montrer plus]
Vendeur
S'abonner
FG9
Aperçu du contenu
WEEK A3Soorten organisatie veranderingen:
- Systeem- of deelsysteemverandering
- Spontane en bewust gestuurde veranderingen
- Organisatieverbetering en organisatievernieuwing
- Preventieve en curatieve veranderingen
- Cultuurveranderingen
(Deel)systeemverandering = een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen die samen het
geheel vormen. Van die verschillende onderdelen kun je specifiek kijken naar een van de onderdelen
van het geheel (productie), of naar een van de aspecten in van het gehele systeem (informatievoorziening).
Onbewuste verandering = het overgrote deel van de veranderingen in een organisatie vinden plaats
zonder dat iedereen zich daarvan bewust is; spontane, niet bewust gestuurde veranderingen. Het zijn
veranderingen die voortkomen uit persoonlijke drijfveren van mensen.
Bewust gewilde en gestuurde veranderingen = men wil de organisatie niet verbeteren uit
persoonlijke motieven, maar om de organisatie beter te kunnen laten voortbestaan. Ook heeft vaak
het management van organisaties de wens om zich te ontwikkelen, om de beste of grootste te
worden.
Organisatieverbetering = betrokkenen willen het steeds beter doen. Ook al ging het vandaag goed,
morgen kan het beter. Het verbeteren is een onderdeel van het werk van iedereen, het is als het
ware je functie om bij te dragen aan verbeteringen. Blz 31 CM voorbeeld functieomschrijving. Kenmerkend is
dat iedereen erbij betrokken is en dat er stapsgewijs verbetering plaatsvindt. Evolutionaire
ontwikkeling.
Organisatievernieuwing = alleen zinvol als er aan de goede dingen wordt gewerkt. Je moet al op
koers liggen om bijvoorbeeld de doelen te behalen voordat je verder kunt gaan. Als de strategie
verandert binnen de organisatie, zal de gehele organisatie dat merken; inzet van andere middelen en
mensen, er ontstaat een geheel nieuwe organisatie. “eerst anders, dan beter”. Doen zich
schoksgewijs voor, zijn ingrijpend voor de gehele organisatie, zijn tijdelijk. Revolutionaire
ontwikkeling.
Preventieve verandering = veranderen om organisatorische problemen te voorkomen. Soms is dit al
goed en moet er alleen een schepje bovenop (verbetering), en soms is een radicale koerswijziging
nodig (vernieuwing).
Curatieve verandering = als er al organisatorische problemen zijn, moet de organisatie zich
aanpassen. Met een paar extra stapjes is de organisatie weer in staat normaal te functioneren. Het
kan ook zijn dat het zo ernstig is dat een forse ingreep nodig is: saneren of reorganiseren. Deze twee
veranderingen bestrijken meestal de gehele organisatie, raken alle bedrijfsprocessen, zijn complex en
hebben flinke gevolgen voor de medewerkers.
Evolutionair (continu) Revolutionair (discontinu)
Preventief Verbeteren Vernieuwen
Curatief Aanpassen Reorganiseren
, Culturele veranderingen = vijf type cultuurveranderingen (Braun, 2016):
1. Culturele creatie = hoe bouwt men in de opstartfase van een nieuw bedrijf een duurzame cultuur? Hoe zet men
de ideeën en dromen om in gedrag en systemen?
2. Culturele continuïteit = hoe laten we de omgeving weten dat het goed gaat en bestendigen we die fantastische
cultuur?
3. Culturele heroriëntatie = de organisatie is verstikt geraakt in procedures en systemen en afgedwaald van de
eigenlijke bedoeling.
4. Culturele genezing = de organisatie dreigt het bestaansrecht te verliezen. Er moet drastisch worden
gereorganiseerd op basis van rapporten van externe adviseurs.
5. Culturele transformatie = de omgeving vraagt om verandering, het moet echt anders. Een periode van
onzekerheid breekt aan, waarna de nieuwe gewenste situatie kan worden omarmd.
Disruptive change = veranderingen die de organisatie (dreigen te) ontwrichten, meestal veroorzaakt
door ingrijpende technologische vernieuwingen. vb consumenten kunnen de binnenstad mijden door hun
producten via het internet te kopen, waardoor de binnensteden onleefbaar worden gemaakt .
Omgeving van een organisatie = dat gedeelte van de wereld dat invloed uitoefent op het
bestaansrecht van de organisatie: belanghebbenden of stakeholders en ontwikkelingen uit de
omgeving.
Belanghebbenden (stakeholders) = consumenten (mensen die de organisatie geld geven om te
kunnen voortbestaan in ruil voor producten of diensten), leveranciers en concurrenten.
Omwonenden kunnen ook invloed uitoefenen (samen met gemeente, provincie, overheid, wet- en
regelgeving).
Complexe omgeving = als een organisatie te maken heeft met veel belanghebbenden.
Simpele omgeving = als een organisatie te maken heeft met weinig belanghebbenden.
DESTEP-factoren = omgevingsontwikkelingen. Mogelijke kansen en bedreigingen. Het in kaart
brengen van de omgevingsfactoren. Macro-omgevingsfactoren: zelf geen invloed op maar we
moeten er wel mee dealen vb het weer.
Demografisch
Economisch
Sociaal-cultureel
Technologisch
Ecologisch
Politiek
Stabiel Instabiel of dynamisch
Complex Complex-stabiele omgeving (< gemiddelde onzekerheid) Turbulente omgeving (hoge onzekerheid)
Simpel Rustige omgeving (lage onzekerheid) Simpel-instabiele omgeving (> gemiddelde onzekerheid)
Omgevingstypen
, Bestaansvoorwaardenmodel = een organisatie kan alleen voortbestaan als ze erin slaagt de
bestaansvoorwaarden onderling op elkaar af te stemmen in relatie met de omgeving. Voorwaarden:
- Bestaansrecht
- Inrichting
- Leefbaarheid
Fit = de drie voorwaarden zijn op elkaar afgestemd.
Organisatiekundig probleem = de drie voorwaarden zijn niet goed op elkaar afgestemd.
Bestaansrecht = de organisatie is in staat de producten en/of diensten te leveren die de afnemers
wensen en waarvoor de bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan voortbestaan.
Inrichting = de organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd.
Leefbaarheid = de mensen in de organisatie zijn en blijven gemotiveerd om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
Twee ideaaltype fits:
A: werknemers weinig vrijheid, doen alleen wat hen wordt opgedragen. Ze weten niet aan welk
eindproduct ze werken en ze worden niet geïnformeerd over gang van zaken.
Management kan maximale invloed uitoefenen en heeft tijd genoeg om te bedenken hoe de
organisatie haar middelen zo efficiënt mogelijk kan gebruiken.
Krachten vanuit Inrichting naar Leefbaarheid en Bestaansrecht zijn maximaal
Krachten vanuit Bestaansrecht naar Leefbaarheid zijn maximaal
L
I B
B: werknemers veel vrijheid, hun bestaansrecht is zelfde als bestaansrecht van hele organisatie,
middelen die ze nodig hebben schaffen ze aan.
Moeilijk te managen, management kan minder invloed uitoefenen, gaan niet efficiënt om met hun
middelen.
Krachten vanuit Leefbaarheid naar Inrichting en Bestaansrecht zijn maximaal
Krachten vanuit Bestaansrecht naar Inrichting zijn maximaal
L
I B
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur FG9. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,86. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
78998 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans