Resume
Samenvatting Organisatiegerichte methoden van de criminologische interventie met werkcollege (C00A6A)
- Établissement
- Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
Samenvatting slides, notities les en informatie uit cursus
[Montrer plus]
Aperçu du contenu
OMCI – Organisatiegerichte methodenvan criminologische interventie
DEEL I – DE ORGANISATIE
1. Hoofdstuk I – OrganisatieSTRUCTUUR
1.1. Wat is een organisatie?
· Menselijke component
o Sociale etniciteit
o Het samenbrengen van mensen
· Doelgericht
o Bewust samenbrengen van mensen met het oog op het bereiken van een bepaald doel
(“missie”)
· Bewust gestructureerd en gecoördineerd
o De activiteiten van de mensen worden bewust en voor langere termijn opgevolgd en
geclusterd
o Iedereen krijgt een eigen rol/taak toegewezen
o Hoe gaan we samenwerken? Hoe zijn we afgestemd op elkaar?
· In relatie tot externe omgeving
o Organisatie leeft niet in een isolement, maar staat constant in verbinding met de
buitenwereld
➔ Er moet aan alle vier de kenmerken voldaan worden
Bv. Crimen – WEL
Bv. Lokale politiezone in Leuven – WEL
Bv. Alle mensen die van Brussel naar Leuven reizen met de trein – NIET
Bv. Studenten 2e Bachelor Criminologie – NIET
1.2. Wat is een organisatiestructuur?
4 perspectieven om organisaties te benaderen
1. Structureel perspectief
2. HR-perspectief
3. Politiek perspectief
4. Symbolisch perspectief
Interactie tussen de verschillende perspectieven in essentieel om mislukkingen en valkuilen te
vermijden
Vijf structurele dimensies
1. Formalisatie
· Formalisatie = mate waarin gewenst gedrag en activiteiten formeel gedocumenteerd en
uitgeschreven zijn
o = in welke mate staat iets neergeschreven op papier
· Vaak veel formalisatie bij publieke organisaties
o Onder meer omwille van nood aan transparantie, gelijke behandeling, legaliteit, …
· Formalisatie gaat vaak samen met standaardisatie
1
, o Standaardisatie = processen steeds op dezelfde wijze laten verlopen, zodat
producenten en diensten steeds van dezelfde kwaliteit zijn
▪ Proberen om de zaken die gebeuren binnen de organisatie zoveel mogelijk op
elkaar te laten afstemmen
▪ Continuïteit dienstverlening door kennisborging
• Door zaken neer te schrijven is een organisatie niet langer afhankelijk
van de kennis of kunde van een welbepaalde medewerker
• Zo kunnen taken binnen de organisatie gemakkelijker doorgegeven
worden
▪ OPGELET = betekent niet dat je iedereen hetzelfde gaat behandelen!!
• Personen in dezelfde situaties, hetzelfde behandelen EN personen in
verschillende situaties, verschillend behandelen
Bv. Slachtoffer van fietsendiefstal wordt anders behandelt dan
slachtoffer van verkrachting MAAR alle slachtoffers van verkrachting
moeten op dezelfde manier behandelt worden
· Overmatige formalisatie of red tape
o Red tape = een teveel aan formele regels en procedures die het goed functioneren van
de publieke organisatie in het gedrang brengen
2. Specialisatie
· Specialisatie = mate van arbeidsverdeling
o Hoge mate van specialisatie = sterke onderverdeling = taken en activiteiten worden
sterk opgedeeld en verspreid over afdelingen en medewerkers
+ = werknemers geraken gespecialiseerd, ze worden experts
- = risico dat werknemers het algemene doel uit het oog verliezen
- = gat in de kennis als er een schakel wegvalt
o Lage mate van specialisatie = een medewerker of afdeling voert brede waaier van
activiteiten of taken uit
- = minder expertise, minder kennis van mensen, dossiers, vaardigheden
· Verdeelde taken moeten wel terug gecoördineerd worden in functie van hoger doel van de
organisatie
o Het grotere geheel moet op het einde van de rit gecoördineerd worden
o Als we dat niet doen wordt elke dienst een eiland op zich en houdt het zich enkel
bezig met zijn eigen taken
3. Gezagshiërarchie
· Verticale rapporteringsrelaties
o Wie rapporteert aan wie in een organisatie en over wat?
· Verwijst ook naar de span of control
o Span of control = het aantal werknemers die RECHTSTREEKS aangestuurd worden
door en rapporteren aan één leidinggevende
o Bv. Korpschef van een lokale politiezone – span of control = 4 WANT 4
commissarissen onder zich die hij rechtstreeks aanstuurt – die commissarissen sturen
op hun beurt de hoofdinspecteurs aan
o Span of controle is meetbaar – kan groot of klein zijn
▪ Beperkte span of controle in steile organisaties = veel niveaus, minder
werknemers die rechtstreeks aangestuurd worden
▪ Grotere span of controle in vlakke organisaties = weinig niveaus, meer
werknemers die rechtstreeks aangestuurd worden
o De ideale span of controle hangt af van
▪ Kenmerken van werkinhoud
· Simpel, gestandaardiseerd werk
2
, Grotere span of control mogelijk omdat controle uitoefenen
hier gemakkelijk is
· Complex werk
Kleinere span of control mogelijk omdat controle uitoefenen
hier moeilijker is
▪ Kenmerken en persoonlijkheid van manager
▪ Kenmerken en persoonlijkheid van medewerker
· Mate waarin de medewerkers autonoom kunnen werken en nood
hebben aan interactie met de leidinggevende
▪ Kenmerken van organisatie (geografische opbouw, middelen,…)
· Hoe groter de organisatie, hoe meer hiërarchische niveaus EN DUS
hoe kleiner de span of control
o Technologische ontwikkelingen maken een grotere span of control mogelijk
▪ Bv. Dankzij digitale dossieropvolging met digitale feedback hoeven de
medewerkers minder vaak terug te koppelen naar de leidinggevende
4. Complexiteit
· Complexiteit = aantal te onderscheiden afdelingen en activiteiten binnen een organisatie
o Betreft dus de ingewikkeldheid van uw organisatie
· Gevat in drie dimensies
1) Verticale complexiteit
o Depth of control = aantal hiërarchische niveaus
o Hoe meer niveaus, hoe complexer
2) Horizontale complexiteit
o Aantal nevengeschikte afdelingen
o Hoe meer nevengeschikte afdelingen, hoe complexer
3) Ruimtelijke complexiteit
o Aantal fysieke locaties
o De mate waarin afdelingen en werknemers ruimtelijk gespreid zij
o Bevinden de werknemers zich allemaal op dezelfde plaats of juist heel
verspreid?
5. Centralisatie
· Centralisatie = welke beslissingsbevoegdheid situeert zich idealiter het best op welk niveau
binnen de organisatie?
o Met twee uitersten = centralisatie en decentralisatie
· Centralisatie = hypercentralisatie = de leidinggevende beslist alles = veel bevoegdheid bij
het topmanagement
o Voordelen
▪ Eenheid van leiding en bevel, hierdoor kan er heel snel worden opgetreden
bijvoorbeeld in noodsituaties
▪ Beschermen van het algemeen organisatiedoel
▪ Uniformiteit, gelijke behandeling
o Nadelen
▪ Overbelasting van topmanagement
▪ Topmanagement heeft niet altijd overzicht over de gehele organisatie
▪ Niet flexibel
Bv. Korpschef is niet beschikbaar – lastig – niet bereikbaar MAAR eigenlijk
moet de chef wel gecontacteerd worden voor elk klein feit
· Decentralisatie = hyperdecentralisatie = veel autonome beslissingen op de werkvloer,
werknemers doen hun eigen ding, werkvloer draagt zelf de verantwoordelijkheid
o Voordelen
▪ Sneller en flexibel
3
, ▪ Sneller inspelen op lokale behoeften
▪ Hogere leercapaciteit van de lagere niveaus
· Lagere niveaus krijgen meer de kans om zelf probleemoplossend te
denken, krijgen zelf verantwoordelijkheid
o Nadelen
▪ Belangen van centrale en decentrale diensten kunnen verschillen
▪ Mogelijks grote weerstand hebben bij verandering
· Als nieuwe korpschef die heel de organisatie verandert kan er heel
wat weerstand komen van de werknemers
▪ Gemiste schaaleffecten
· EN DUS hogere kosten door kleinere schaal
· Gemiste schaalvoordelen die je verkrijgt als je iets op een hoger
niveau zou organiseren
Bv. In wijkkantoren heb je verschillende inspecteurs met elk hun
domein – vanuit ontwikkeling van expertise is dat geen goede
ontwikkeling WANT de wereld wordt steeds complexer waardoor een
specifieke ervaring vaak noodzakelijk is
▪ Stimuleert diversiteit i.p.v. gelijkheid
· Je kan heel erg op maat werken, dus specifieke diversiteit, maar dit
kan ook zorgen voor een zekere mate van ongelijkheid waardoor
burgers in de ene wijk anders behandeld worden dan burgers in een
andere wijk
· Optimale balans opmaken?
o Welke beslissingen moeten centraal gehouden worden om de activiteiten van de
organisatie als geheel voldoende doelgericht te laten verlopen?
o Welke beslissingen kunnen decentraal gebeuren om de activiteiten op de werkvloer zo
optimaal mogelijk te laten verlopen, maar zonder het algemeen doel in het gedrang te
brengen?
1.3. Het organogram
· Visuele weergave van de formele structuur van een organisatie, om deze enigszins inzichtelijk
te maken
· Vaak moeilijk/gevoelig om te wijzigen
· Verschilt van de feitelijke relaties en verhoudingen
o Op een organogram kan een individu wat lager of hoger geplaatst worden op vlak van
macht dan de machtspositie die ze in werkelijkheid innemen
▪ Bv. Machtsverhoudingen kunnen anders zijn dan organogram laat vermoeden
▪ Bv. Secretaresse van de grote baas in een organisatie staat puur hiërarchisch
laag in de organogram, maar in de praktijk is dat vaak een van de machtigste
positie omdat deze de toegang tot de baas beheert en zo in feite een grote
invloed uitoefent
1.4. Verticale en horizontale verbindingen
· Verticale verbindingen
= verhouding tussen leidinggevende en ondergeschikte
o Kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld
▪ Door doorgeven van vragen en antwoorden
▪ Door regels en plannen (bv. budget)
· Hogere niveaus stellen regels en plannen op die de lagere niveaus dan
moeten uitvoeren
▪ Door verticale informatiesystemen (bv. managementrapportage)
· Horizontale verbindingen
= gaat over de verschillende afdelingen heen
4
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur nettebruyndonckx. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,16. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
80467 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans