1. MANAGEMENT EN ONDERNEMINGEN .......................................................................................................................... 3
1.0. INLEIDING ............................................................................................................................................................................... 3
1.0.1. Ondernemen als dynamisch gegeven & kunst in het heden ...................................................................................... 3
1.0.2. Wat is ondernemen? .................................................................................................................................................. 3
1.0.3. Onderneming: een breed begrip, geëvolueerd met de tijd ........................................................................................ 3
1.1. MANAGEMENT ........................................................................................................................................................................ 4
1.1.1. Agency theorie ........................................................................................................................................................... 4
1.2. MAATSCHAPPELIJKE ROL ONDERNEMING ...................................................................................................................................... 4
1.3. ONDERNEMEN IS … .................................................................................................................................................................. 6
1.4. INNOVEREN............................................................................................................................................................................. 6
1.4.1. Productlevenscyclus ................................................................................................................................................... 6
1.4.1.1. Introductiefase........................................................................................................................................................................... 8
1.4.1.2. Vroege groeifase ........................................................................................................................................................................ 8
1.4.1.3. Late groeifase............................................................................................................................................................................. 8
1.4.1.4. Maturiteitsfase (volwassenheidsfase) ....................................................................................................................................... 8
1.4.1.5. Vervalfase .................................................................................................................................................................................. 8
1.4.1.6. Belang van kennen PLC .............................................................................................................................................................. 9
1.5. HET ONDERNEMINGSPLAN ......................................................................................................................................................... 9
1.5.1. Samenstelling ondernemingsplan .............................................................................................................................. 9
1.6. INDELING VAN ONDERNEMINGEN .............................................................................................................................................. 10
1.6.1. Macro-economisch (= op landsniveau) .................................................................................................................... 10
1.6.2. Juridisch .................................................................................................................................................................... 10
1.6.2.1. Naamloze Vennootschap (NV) ................................................................................................................................................. 11
1.6.2.2. Besloten Vennootschap (BV) ................................................................................................................................................... 11
1.6.2.3. Overzichtstabel vennootschapsvormen .................................................................................................................................. 12
1.6.3. Boekhoudkundig....................................................................................................................................................... 13
1.6.4. Micro-economisch .................................................................................................................................................... 13
1.7. ORGANISATIESTRUCTUREN....................................................................................................................................................... 13
1.7.1. Meest voorkomende organisatiestructuren............................................................................................................. 14
1.7.1.1. Lijnorganisatie .......................................................................................................................................................................... 14
1.7.1.2. Lijn- en staforganisatie (bv. compensation & benefit manager die CEO kan adviseren over verloning) ............................... 14
1.7.1.3. Lijn- en staforganisatie en functionele organisatie ................................................................................................................. 15
1.7.2. Formele organisatiestructuren................................................................................................................................. 15
1.7.2.1. De functionele structuur (gelijksoortige activiteiten bundelen in 1 departement) ................................................................ 15
1.7.2.2. Product/marktorganisatie (voor grotere ondernemingen)..................................................................................................... 16
Product/ marktorganisatie volgens PRODUCT ..................................................................................................................................... 16
Product/ marktorganisatie volgens GEOGRAFISCHE INDELING ............................................................................................................. 16
Product/ marktorganisatie volgens KLANTEN INDELING ....................................................................................................................... 17
Product/ marktorganisatie volgens PROJECT INDELING ........................................................................................................................ 17
1.7.2.3. Matrixorganisatie (veel toegepast bij productontwikkeling) .................................................................................................. 17
1.7.3. Informele organisatiestructuren .............................................................................................................................. 17
1.7.4. Structuren in beweging ............................................................................................................................................ 17
1.7.5. Delegeren ................................................................................................................................................................. 18
1.7.6. Decentraliseren (dit wordt beslist op managementniveau) .................................................................................... 18
2. BOEKHOUDING .......................................................................................................................................................... 19
2.0. INLEIDING: DAGDAGELIJKSE BEWEGINGEN VAN EEN ONDERNEMING ................................................................................................. 19
2.1. WERKING VAN DE ONDERNEMING ............................................................................................................................................. 19
2.2. BOEKHOUDING ...................................................................................................................................................................... 20
2.3. PRINCIPES VAN DE ALGEMENE BOEKHOUDING .............................................................................................................................. 20
2.3.1. De dubbele boekhouding.......................................................................................................................................... 20
2.4. DE BALANS ........................................................................................................................................................................... 21
2.5. BELANG VAN BALANS .............................................................................................................................................................. 22
2.5.1. Case: balans ABC NV (oefening – zie uitwerking op slides 18 t.e.m. 21) ................................................................. 22
2.6. VERBAND BALANS – RESULTATENREKENING................................................................................................................................. 23
1
,2.7. MAR ................................................................................................................................................................................... 25
2.7.1. MAR codes in balans en resultatenrekening ............................................................................................................ 26
2.7.2. Oefeningen ............................................................................................................................................................... 27
2
,1. Management en Ondernemingen
1.0. Inleiding
1.0.1. Ondernemen als dynamisch gegeven & kunst in het heden
- Voortdurende ontwikkelingen op het gebied van IT en verregaande digitalisering
- Disruptieve innovaties: het ontwrichten van bestaande markten door innovators
Bv. taxisector ervaart verhoogde concurrentiedruk door Uber en elektrische steps
Bv. reissector kent een enorme groei door de komst van Airbnb
- Nieuwe maatschappelijke trends: influencers, sociale media, lokaal toerisme gedurende Covid-19, structureel
thuiswerken
➔ Steeds grotere en snellere veranderingen in het ondernemingslandschap. Het is dus een uitdaging om
vandaag de dag te ondernemen.
1.0.2. Wat is ondernemen?
- Wat doet een onderneming?
• Producten en diensten op de markt brengen (hierbij is innovatie en productlevenscyclus zeer belangrijk)
• Met als doel succes te boeken en winst te realiseren (visie en toekomstscenario zijn noodzakelijk, wordt
opgenomen in een financieel plan)
• Met aandacht voor structuur (zeker zodra de onderneming groeit en er bijgevolg nood is aan controles)
• Met aandacht voor financiële/economische resultaten (voortdurende communicatie met
aandeelhouders, overheden, klanten, personeel, leveranciers en banken)
1.0.3. Onderneming: een breed begrip, geëvolueerd met de tijd
- Vandaag de dag is een ondernemer niet alleen belangrijk voor de economische vooruitgang (disruptieve
vernieuwing/innovatie)
- Maar evenzeer belangrijk voor maatschappelijke vooruitgang (economische groei, bbp, tewerkstelling, sociale
bijdragen en fiscale bijdragen).
- Nieuw is nu ook de grote ondersteuning van universiteiten en hogescholen aan jonge ondernemingen/start-
ups op het gebied van kennis en onderzoek.
- Duurzaam ondernemen
- Vroeger was innovatie vooral te vinden bij grote bedrijven omdat zij beschikten over grote financiële
middelen.
- Evenwel waren hieraan ook nadelen verbonden:
• ideeën geraken niet tot bij de top door de ingewikkelde hiërarchie.
• De bestaande productlijnen kunnen in gevaar komen
- Sommige grote ondernemingen lossen dit op via een intern ondernemerschap waarin personeel met creatieve
ideeën ondersteuning en middelen krijgen. Vaak zijn het departementen zoals R&D of Operational Excellence
die hiermee te maken hebben.
• R&D : marktonderzoek, maken & testen van nieuwe producten op kinderziektes
• Operational Excellende: departement continu op zoek naar verbeteringen (meestal in grote ondernemingen) bv. hoe
kunnen we een kostenbesparing realiseren
• Bij innoveren (vernieuwing) is kennis/ know how van primordiaal belang → R & D & operational excellence
3
,1.1. Management
- Om ondernemerschap te realiseren, is er nood aan bekwame managers.
• Een goede manager is steeds op zoek naar de juiste weg voor succes:
➢ Correcte productie en dienstverlening
➢ Oog voor het economische (kostprijs, rendement, kwaliteit en tijd)
➢ Oog voor het administratieve en andere draaiende systemen (betalingen, leveringen, onderhoud,
etc.)
Bij grotere ondernemingen werken zij in opdracht van eigenaars of shareholders. Dit geeft aanleiding tot de zgn.
agency-problematiek.
Managers: van buiten gerecruteerd
Eigenaars gaan managers inschakelen in grote ondernemingen en dit leidt tot een breuk tussen de mensen
die de onderneming bezitten/leiden & zij die de dagdagelijkse managing doen
Managers willen een sterke reputatie opmaken, een bonus krijgen, … → in deze queeste streven ze hun
eigen belangen, imago en bonussen na (beslissingen die hen persoonlijk ten goede komen). Maar
persoonlijke bevordering wijst niet altijd op organisationele bevordering (ze doen aan KT denken)
1.1.1. Agency theorie
- Binnen grote bedrijven ontstaat er een scheiding tussen het eigendom en management.
• De eigenaars stellen de financiële middelen ter beschikking en zijn aandeelhouders.
• De managers staan in voor de dagdagelijkse leiding van het bedrijf.
- Echter zijn de belangen van het management tegengesteld aan die van de eigenaars.
• De eigenaars hebben er baat bij dat het bedrijf een lange termijn groei kent..
• Daar waar de managers vooral geïnteresseerd zijn in hun eigen belangen en persoonlijke ambities
nastreven.
- Dit kan leiden tot “verkeerde” managementbeslissingen:
• Bv. managers zetten risicovolle investeringsprojecten voort om zo eigen targets te behalen terwijl de
algemene financiële positie van het bedrijf in het gedrang komt.
• Bv. managers kiezen voor bepaalde kosten/aankopen om hun reputatie te verbeteren zonder rekening te
houden met de toegestane budgetten.
- De agency problematiek brengt duidelijk aan het licht dat de privébelangen van het management niet altijd
stroken met de algemene belangen van de onderneming.
- Hierdoor dringt de noodzaak zich op om effectieve en efficiënte interne controlesystemen in te bouwen in de
organisatie. De werking van dergelijke interne controlesystemen kan versterkt worden door middel van
externe controles.
- Interne en externe controles (Zie H4) kunnen aldus helpen om het hoofd te bieden aan het agency probleem
binnen grote bedrijven.
1.2. Maatschappelijke rol onderneming
- Een onderneming heeft een economische rol:
• Levert een bijdrage tot het bruto binnenlands product (= totale waarde van alle geproduceerde producten en
diensten in een bepaald land binnen een bepaald jaar → hoe hoger het bbp hoe welvarender het land)
▪ Zij betaalt de facturen van de leveranciers
▪ Zij verloont de werknemers
▪ Zij keert een dividend uit aan de aandeelhouders
4
,- Een onderneming vervult daarnaast een sociale rol:
• Zij betaalt belastingen (voor infrastructuur, onderwijs, etc.)
• Zij betaalt sociale zekerheid (voor pensioenen, kindergeld, zieken, werklozen….)
• Zij heeft tevens een duurzame rol (leefbaarheid voor de komende generaties). Opgelegd door Europa en
Verenigde Naties: wereld moet socialer, welvarender en milieuvriendelijker zijn. Dit trachten bedrijven te
realiseren d.m.v. maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) (rekening houden met profit, planet en
people – dwz de economie, ecologie en het sociale aspect – men moet winst nastreven, het milieu niet benadelen en
geven om het welzijn van hun personeelsleden – het is een balansspel, zoeken naar een evenwicht)
- Een onderneming doet tevens aan autofinanciering of zelffinanciering (door reserves op te bouwen om te
overleven en uit te breiden). → De mppij heeft er dus alle baat bij dat een onderneming winst maakt
- De onderneming is als zodanig een schakel geworden in de gehele maatschappij.
• Het doel is niet enkel winst voor de aandeelhouders.
• Ook de werknemers, de consumenten, de overheid, leveranciers, de banken en dus andere
ondernemingen hebben belangen. Haar doel is dus zorgen voor het welzijn van al die belanghebbenden
(stakeholders) en dit in een LT visie. (= bepaalde vorm van duurzaam ondernemen → stakeholdersmodel)
• Dit alles binnen een vrije markteconomie met sociale correcties en steeds rekening moeten houden met
het begrip schaarste. (meer nu, is morgen minder), (meer collectief inkomen, is minder prive inkomen…)
→ de overheid moet interveniëren van zodra marktfalingen zich voordoen.
- Noteer evenwel dat:
• een lange termijn visie regelrecht staat tegenover een korte termijn visie (de belangen behartigen van alle
shareholders vs. pure winst voor de aandeelhouders). Hierdoor ontstaan spanningen die zelfs kunnen
leiden tot onethisch en contraproductief gedrag en allerhande problemen zoals de agency-problematiek.
• veel ondernemingen rapporten publiceren:
▪ Inzake hun inspanningen voor onder meer milieu, kinderarbeid, klimaat, gendergelijkheid, etc.
Maar toch veroorzaken de concurrentiedrang en het winstbejag bepaalde vormen van
onverantwoord ondernemen (in het jaarverslag moet een onderneming ook over mvo berichten)
▪ Bv. het dieselschandaal VW: via frauduleuze software uitlaatnormen manipuleren, PFOS-vervuiling door
chemiereus 3M in Zwijndrecht & omgeving (aantasting landbouw & mensen – waren op de hoogte –
blootgelegd in auditrapporten – dwangsom door VL OH) , subsidieschandaal Let’s Go Urban (Siham, Open
VLD – fraudezaak, heeft keuken gekocht met subsidies), boeren die zich bedrogen voelen door boerenbond
(nieuwe grenzen op stikstofuitstoot – benadeling voor (vee)boeren die op grote schaal opereren – sluiten)
5
,1.3. Ondernemen is …
- een georganiseerde inbreng van materialen en mensen
- Om te komen tot welvaart en welzijn
- Waarbij de mens zich individueel kan ontplooien
- Met schaarse middelen steeds betere producten en diensten voortbrengen
- Om te voldoen aan de wijzigende behoeften van de mensen
→ Innovatie is van primordiaal belang om als onderneming hieraan te kunnen voldoen.
1.4. Innoveren
- Innoveren kan op verschillende manieren:
• in producten (zorgt voor differentiatie met concurrerende producten en leidt tot monopolistische
concurrenties)
• In nieuw zakenmodel (e-commerce, social media, bitcoins, etc.)
• In procedures (productieoptimalisatie, kostenminimalisatie, winstmaximalisatie en kwaliteitsverbetering)
- Door de snelle groei van technologieën is de druk om zeer snel te innoveren zeer groot.
- Probleem: wanneer is het aangewezen om een nieuw product te lanceren op de markt?
• Te snel kan problemen veroorzaken: me-too producten (namaak, fakes) van Aziatische concurrenten
• Te laat is evenmin goed (bankieren mobiele app: KBC en Belfius zijn pioniers terwijl AXA achter loopt)
- Nieuwe trend: grote opkomst van kleine innovatieve bedrijven mede dankzij de samenwerking met
hogescholen, universiteiten, het bedrijfsleven en overheden.
- Innoveren verloopt niet altijd even vlekkeloos:
• Gebrekkige kennis/know how (outsourcing heeft een kostenplaatje)
▪ Outsourcing/ uitbesteding : bepaalde bedrijfsactiviteiten uitbesteden aan derden bv. sociaal secretariaat
aanwenden voor loonbeheer, payroll
▪ Nadelen: (1) fee (ereloon) kent een kostenplaatje (2) kennis is niet meer confidentieel
▪ Voordelen (1) door nevenactiviteiten uit te besteden aan derden kan je u focussen op uw core-business
(bedrijfsactiviteit)
• Gebrekkige managementervaring (niet vertrouwd met innovaties)
• Gebrekkig startkapitaal (aandeelhouders en financiële instellingen)
• Moeilijke financieringskanalen (solvabiliteit)
Hoe innovatie implementeren?
- Ontwikkel een productidee met bijhorende specificaties over prijs en kwaliteit
• Marktonderzoek kan een waardevolle bron van informatie vormen.
- Bepaal het nodige beginkapitaal en het kapitaal voor productie en marketing
- Zoek kapitaalverschaffers en kredietverleners
- Werf goede medewerkers aan die zich achter het productidee scharen
1.4.1. Productlevenscyclus (kunnen tekenen!!!)
- Innoveren is trouwens noodzakelijk vanwege de productlevenscyclus (PLC)
- Dit meet men op basis van de verkochte volumes in de tijd (zie figuur volgende slide)
- PLC toont de diverse fasen die een product doorloopt van zodra het op de markt komt.
1) Introductiefase: product is niet bekend bij de mensen, geen of geringe concurrentie, prijs zeer hoog en
uitsluitend nieuwsgierige kopers.
2) Vroege groeifase: naamsbekendheid neemt toe, snelle groei en hoge verkoopvolumes
3) Late groeifase: maximale winst met vertraagde groei
4) Maturiteitsfase: herhalingsaankopen en nauwelijks productverbeteringen
6
, 5) Vervalfase: verkoop blijft verminderen tot dat het product uit de markt verdwijnt
Op de x-as zie je de verkoopsvolume en op de y-as de tijd
- introductie: kosten van product nog hoog (het is verlieslatend, nauwelijks verkocht (geen omzet) en nog veel
kinderfouten (onverfijnd)) → heel veel onzekerheid over succes product
- Exponentiële groei van het product (niet evenredig, maar met zeer snel tempo stijgen) → meer omzet en dus meer winst
(! Sterk klemtoon leggen op productdifferentiatie zodat anderen het niet beginnen te imiteren)
- Verkoopsvolume stabiliseert, eenheidswinst is eigenlijk hier het hoogst
- Verkoopsvolume blijft constant en je hebt niet veel nieuwe klanten, maar wel trouwe klanten en gewone kopers
(herhaalde klanten) (= verzadiging of volwassenheidsfase)
- Verkoop van uw product begint af te nemen en dit zal zich voortzetten totdat je wordt uitgeconcurreerd op de markt
- Productlevenscyclus kan verlengd worden
• Marketing speelt in dit opzicht een essentiële rol:
▪ Huidige consumenten overhalen tot meer verbruik
▪ Nieuwe verbruikersgroepen aantrekken (geografisch, demografisch en financieel)
▪ Mogelijkheden creëren tot meer gevarieerd gebruik
- Productlevenscyclus kan verschillende vormen aannemen
• Dit is sterk afhankelijk van de consument en concurrentie.
PLC ziet er voor elke onderneming er anders uit (het is niet statisch)
- Geen statisch, maar een dynamisch gegeven
- Beïnvloedt door externe factoren:
(1) veel imitatie/nabootsing zorgt voor kortere PLC,
(2) innovatie is essentieel als je product lang succesvol blijft dankzij innovatie dan zal uw PLC ook langer duren
(3) weinig concurrentie en dus marktleiderschap kan ervoor zorgen dat product blijft bestaan
(4) Consumentenvoorkeur = als c product niet meer graag hebben, dan zal uw plc kort van duur zijn
7
