Mevr. Vlaeyen
Leiderschap
,Inhoudsopgave
1 Introductie..............................................................................................................................3
1.1 Waarom is leiderschap zo belangrijk? ...................................................................................... 3
1.2 Concepten & modellen ............................................................................................................. 4
1.3 Overzicht leiderschapstheorieën .............................................................................................. 6
2 Complexiteit ......................................................................................................................... 10
2.1 Complexity science.................................................................................................................. 12
2.2 Complex leiderschap ............................................................................................................... 14
2.3 Complexity leadership: A healthcare imperative (paper Weberg) ......................................... 16
3 Verandering .......................................................................................................................... 18
3.1 Introductie .............................................................................................................................. 18
3.2 Taxonomie van Cummings & Worley ...................................................................................... 19
3.3 Basisprincipes veranderkunde (paper Stouten)...................................................................... 22
4 Communicatie ...................................................................................................................... 24
4.1 Communicatie vanuit verschillende perspectieven ................................................................ 24
4.2 Communicatietheorieën ......................................................................................................... 27
4.3 Conflicthantering .................................................................................................................... 29
4.4 High impact learning that lasts (HILL model) .......................................................................... 33
5 Challenge the process ........................................................................................................... 34
6 Enable others to act .............................................................................................................. 37
6.1 Teams ...................................................................................................................................... 38
6.2 Speaking up – zeggen waar het op staat ................................................................................ 43
6.3 Psychologische veiligheid ........................................................................................................ 44
7 Encourage the heart.............................................................................................................. 45
7.1 Motivatie ................................................................................................................................. 45
7.2 Engaging leadership ................................................................................................................ 49
8 Model the way & Inspire a shared vision ............................................................................... 49
8.1 Inspire a shared vision ............................................................................................................ 50
8.2 Model the way ........................................................................................................................ 53
9 Casuïstiek ............................................................................................................................. 55
Samenvatting Leiderschap 2
,1 Introductie
1.1 Waarom is leiderschap zo belangrijk?
• It’s a VUCA world
o Volatility → we merken dat de wereld aan het veranderen is, alles gaat snel vooruit
o Uncertainty → niet alles blijft zeker, we hebben te maken met onzekerheden
o Complexity → de wereld is complexer geworden (comorbiditeiten, tekorten, etc.)
o Ambiguity → er is weinig klaarheid over wat waar is, we kunnen moeilijk voorspellen
wat de resultaten van acties zullen zijn, we kunnen dat niet meer inschatten
• Er zijn verschillende uitdagingen in de GZHZ
o Vergrijzing → aantal mensen dat werken, wordt steeds kleiner
o Chronische ziekten stijgen → kosten stijgen gigantisch
o Massaal tekort aan zorgpersoneel (9 miljoen tekorten aan VPK tegen 2030)
o Fragmentatie van de zorg → geen adequate communicatie tussen verschillende
zorgverleners, waardoor patiënt steeds opnieuw hetzelfde moet vertellen
o Er is nood aan nieuwe zorgmodellen die op maat zijn van de patiënt → om middelen
niet te verspillen aan onnodige/inadequate zorg
• Verpleegkundig beroep is in een continue evolutie
o Preventief werken heeft veel voordelen, maar het probleem is dat het niet goed wordt
uitgevoerd → bij 20-40% wordt nog zorg gegeven dat niet nodig is of zelfs schadelijk is
o Maar 30% van de evidentie wordt effectief geïntegreerd in de zorg → de praktijk loopt
enkele jaren achter ten opzichte van de evidentie (70% raakt niet geïmplementeerd)
o Principe van leaky research pipeline
▪ 50% van onderzoek wordt niet volledig gepubliceerd
▪ 50% van onderzoek is onbruikbaar of niet volledig gerapporteerd of een
combinatie van beide
▪ Maar slechts 14% van evidentie wordt echt geïmplementeerd in de praktijk →
maar men weet niet welk percentage daarvan ook effectief blijft
o Daarom is er nood aan leiders en innovators op het vlak van gezondheidszorg → door
middel van sterk leiderschap kan de GZHZ worden getransformeerd
o Het verpleegkundig beroep moet zorgen voor leiders die de GZHZ kunnen aanpakken,
zowel bij het bestuur, maar ook aan de kant van het bed
Samenvatting Leiderschap 3
,1.2 Concepten & modellen
• Definiëring van leiderschap
o Old leader paradigm → new leader paradigm = er is een shift geweest van 1 persoon die
in het midden staat naar een nieuwe soort van leiderschap, namelijk shared leiderschap
o Invloed is de essentie van leiderschap
▪ Invloed over hoe je een medewerker kunt bereiken, raken, beïnvloeden om een
effect te hebben
▪ Macht beïnvloedt de keuze van beïnvloedingstactiek en modereert het effect
ervan → macht is niet noodzakelijk een negatief iets
o Definitie volgens Northouse: “ a process whereby an individual influences a group of
individuals to achieve a common goal ”
o Definitie volgens Yammarino: “Leadership is a multilevel (person, dyad, group, collective)
leader-follower interaction process that occurs in a particular situation (context) where
the leader and followers share a purpose (vision, mission) and jointly accomplish things
(goals, objectives, tasks) willingly”
o Effectief leiderschap is een combinatie van: leider, volger, context
o Levels van conceptualisatie van leiderschap
▪ Je kan leiderschap hebben op heel veel niveaus
▪ Zelfs op het niveau van individu
▪ Individu < dyade (in tweevoud) < groep < organisatie
• Enkele controversen
o Formeel versus informeel leiderschap
▪ Formeel
• = leiderschap als een rol van een persoon met geformaliseerde
bevoegdheden
• Wordt ook assigned leadership genoemd (benoemd, verkozen,
aangesteld, uitgeroepen, etc.)
▪ Informeel
• = niet gelinkt aan titel of positie, leiderschap dat ontstaat via interactie
tussen mensen
• Wordt ook wel emergent leadership genoemd
o Verschillen tussen management en leiderschap → wordt door elkaar gebruikt terwijl er
een groot verschil is tussen de 2
▪ Leiderschap (harT)
• Is meer gefocust op het menselijke aspect, het emotionele → het wil
inspireren en beweging teweeg brengen
• Sleutelcomponent is effectiviteit → het doel bereiken dat je wil
bereiken vereist leiderschap
• Meer toekomstgericht, dimensie van verandering staat centraal
• Wil risico’s nemen, met emoties werken
▪ Management (harD)
• Is meer gefocust op orde en controle
• Sleutelcomponent is efficiëntie → het doel bereiken met zo weinig
mogelijk middelen vereist management
• Is gericht op de actuele situatie
• Risico’s beperken, rationele dimensie
Samenvatting Leiderschap 4
, Management Leiderschap
Plannen, begroten De richting uitzetten
Organiseren, staffen Mensen verbinden
Controleren, probleemoplossend Motiveren, inspireren
Naar voorspelbaarheid en ordening streven Naar verandering en beweging streven
• Klinische leiderschap
o “characterized by direct involvement in clinical care, while constantly influencing other
to improve the care they provide”
o Klinische leiders
▪ Leidinggevenden in klinische omgevingen (hoofdVPK, artsen, etc.)
▪ Experts in klinische terreinen (APN, VPK specialist, onderzoekers, etc.)
• Bevlogen leiderschap (engaging leadership)
o Bevorderen door in te zetten op:
▪ Empowering → leidt tot meer autonomie
▪ Connecting → relatedness (gevoel van erbij te horen/ to belong)
▪ Strengthening → zorgt voor meer competentie
▪ Inspiring → zal tot meer betekenis leiden
o → bevlogen leiderschap zet in op die 4 zaken en die zullen dan een positief effect
hebben op de 4 basic needs van de zelfdeterminatietheorie → als daar aan wordt
voldaan zal het engagement van je team stijgen → als je heel bevlogen bent, kan je
extra rolgedrag opnemen
Samenvatting Leiderschap 5
,1.3 Overzicht leiderschapstheorieën
Leiderschapstheorieën in evolutie
Kenmerken Gedrag Situatie Verandering Humanisme Complexiteit
• Kenmerken
o Great man theorie (19de eeuw)
▪ Leiders zijn geboren en niet gemaakt (Aristoteles)
▪ Leiders zijn charismatische, onbereikbare mannen die invloed hebben op de
maatschappij
o Kenmerktheorieën/ trait theory (jaren ’20)
▪ Identificeren van persoonlijkheids- en gedragskenmerken van leiders
• Vonden hun oorsprong bij Aristoteles (leiders worden geboren en niet
gemaakt) maar deze theorieën doen onderzoek naar de zaken die
iemand wel of niet tot een leider maakt
• Overvloed aan belangrijke kwaliteiten, beperkte predictieve waarde
o Kritieken
▪ Deze theorieën domineerden de leiderschapsliteratuur tot de jaren ‘50
▪ Onvolledigheden in onderzoek → relaties, context en volgers zijn ook belangrijk
bij leiderschap → je kan niet zomaar zeggen dat mensen geen leider zijn, hoe
zeg je dat en op wat baseer je je?? → er wordt niet gekeken naar de processen
▪ Critici stelden dat leiderschap verworven of aangeleerd kan worden door
ervaring en/of training
▪ Verder hoe valt het te verklaren dat de mensen die deze kenmerken wel
bezitten toch geen leiders zijn?
o Kenmerkperspectief versus procesperspectief
▪ = nature vs. nurture/born or made
▪ Kenmerkperspectief → suggereert dat bepaalde individuen over bijzondere
aangeboren kenmerken beschikken die hen ‘leider’ maken
▪ Procesperspectief → leiderschap ontstaat in de interactie tussen leider en
volgers en kan verder geleerd/ontwikkeld worden
o Florence Nightingale valt hieronder, want zij was een ‘geboren leider’
Samenvatting Leiderschap 6
, • Gedrag
o Gedragstheorieën/behavioural approaches (jaren ’40-50)
▪ Gedragswetenschappers beginnen leiderschapsgedragingen te analyseren
• Ohio-studies (’40) → leiderschap wordt gezien als een set gedragingen,
task-related & relationship-related
• Michigan-studies (’50) → employee-oriented’ and ‘production-oriented
▪ De gedragstheorieën omschrijven leiderschap als autocratisch of democratisch
o Blake & Mouton’s managerial Grid
▪ Team management → scoren op beide zaken heel hoog, zijn zeer begaan voor
hun personeel en voor de productie (ideale situatie)
▪ Impoverished management → meest zwakke stijl van management, de taak en
relatie-leiderschap wordt niet goed uitgevoerd
▪ Country club → heel gericht op menselijk aspect, maar te weinig productie en
weinig resultaten (het is leuk werken, maar er wordt niet veel bereikt)
▪ Authority compliance → te harde focus op de taken en niet kijken hoe het gaat
met het team (zullen in het begin veel bereiken tot personeel uitvalt)
▪ Middle-of-road management → is een mengeling van alles, maar zeker niet de
ideale manier om leiderschap op deze manier uit te voeren
• Situatie
o Contigentie theorie/contigency theory (jaren ’60)
▪ Fiedler → sommige situationele variabelen hebben een modererend effect op
de relatie tussen leiderschap en outcomes → geen enkele stijl is ideaal voor
iedere situatie
▪ Wordt nog vaak gebruikt ook al is het al redelijk oud → geeft een indicatie hoe
je je als leider moet gedragen in bepaalde situaties
▪ Effect van leiderschap wordt bepaald door de situatie → situationeel
leiderschap (Hersey & Blanchard) → kijken naar ondersteunend gedrag &
sturend gedrag (model kan fout lopen als het te strikt wordt toegepast)
• Leiden (S1) → voor mensen die nog niet veel kennen maar wel goed
betrokken zijn (vb. nieuwe medewerker) → dan ga je moeten leiden om
deze mensen te helpen en hen te ondersteunen
• Begeleiden (S2) → is voor mensen die veel sturing nodig hebben, maar
ook veel ondersteuning nodig hebben, het is een zwaardere vorm van
leiderschap omdat er meer investering nodig is
• Steunen (S3) → mensen weten wat ze moeten doen, maar hebben veel
ondersteuning nodig om dit te bereiken
• Delegeren (S4) → mensen die heel autonoom kunnen werken, veel
competenties hebben, hebben niet veel ondersteuning nodig
Samenvatting Leiderschap 7
, • Verandering
o Post-contigentie/transactioneel en transformationeel leiderschap (jaren ’80)
▪ Integratie van ideeën uit eerdere benaderingen → de leider beïnvloedt in plaats
van te reageren: pro-activiteit
▪ Pioneering publication (Burns) → onderscheid tussen transactioneel en
transformationeel
Transformationeel Transactioneel
Focus op verandering en groei Focus op structuur
Vertrekt minder vanuit rollen en meer uit missie Expliciteren van rollen en verwachtingen en
en visie ‘beloningen’
Zelfbelang overstijgen Zelfbelang centraal
Performantie boven verwachting Verwachte performantie
We willen komen tot een transformatie, een Probleem → als je dit alleen doet, dan gaan
duurzame verandering mensen werken in een context van “ik doe enkel
dit en meer niet” er zal geen spontane inzet zijn
o 3 overkoepelende stijlen
▪ Passief ontwijkend leiderschap (1)
• Laissez-faire → vermijdend leiderschap/passief leiderschap
• Management by exception (passief) → leiders die alleen optreden als
het echt moet
▪ Transactioneel leiderschap (2)
• Management by exception (actief) uitzonderingsmanagement → op
zoek gaan naar zaken die eventueel fout kunnen gaan
• Contingent → belonen door middel van positieve feedback
▪ Transformationeel leiderschap (3) → hier willen zo vaak mogelijk naartoe
• De 4 I’s → 4 aspecten dat transformationeel LS omschrijven:
o Invloed vanuit waarden
o Inspirerend motiveren
o Intellectuele stimulatie (competenties aanmoedigen)
o Individuele begeleiding
• Staat aan de absolute top bij de bestaande theorieën
Reputatie van de meeste effectieve stijl →
organizational citizenship behavior (OCB) =
medewerker doet (vrijwillig) meer dan zijn
aangewezentaken, meer dan formeel
vastgelegd, is bereid collega’s te helpen (=
extra rolgedrag)
Samenvatting Leiderschap 8
