Resume
Samenvatting Managing Innovation
- Cours
- Établissement
- Book
Samenvatting van het hele boek
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Summary Managing Innovation ALL LECTURES + GUESTLECTURE + LITERATURE
-
Managing Innovation assignments plus answers for chapter 1,2,3,4,9 &10
-
Summary Change & Innovation Management
5 revues
Par: menjvankaam • 3 année de cela
Par: pierospanu • 5 année de cela
Par: mrdenbutter • 5 année de cela
Par: roxannedekker • 5 année de cela
Par: mvanvliet • 6 année de cela
Vendeur
S'abonner
l1206
Avis reçus
Aperçu du contenu
InnovatiemanagementJoe Tidd & John Bessant Managing innovation. Integrating technological, market and organizational
change. Fifth edition
Deel 1: Managing innovation
Hoofdstuk 1: Innovatie: wat is het en waarom doet het ertoe?
1.1 Introductie
Innovatie wordt gedreven door het vermogen om connecties te zien, mogelijkheden te zien en door daar
voordeel uit te halen. Innovatie gaat echter niet alleen om zien van gaten in de markt. Het kan ook gaan om
nieuwe mogelijkheden voor bestaande dingen. Technologie speelt hierbij vaak een grote rol.
Innovatie beperkt zich niet tot gefabriceerde producten, maar kunnen ook betrekking hebben op diensten.
1.2 Waarom innovatie ertoe doet
Innovatie doet er niet alleen toe op het niveau van het individuele onderneming, maar ook steeds meer als
bron voor nationale groei. Het thema innovatie komt dan ook steeds vaker aan de orde in het nationale
economie beleid. Innovatie en concurrerend succes gaat dan ook niet alleen over hightechbedrijven.
Statistics Canada (2006): factoren van succesvolle kleine en middelgrote ondernemingen
innovatie wordt consequent het belangrijkste kenmerk gevonden dat bij succes hoort
innovatiebedrijven behalen doorgaans een sterke groei of zijn succesvoller dan bedrijven die niet
innoveren
ondernemingen die marktaandeel winnen en hun winstgevendheid vergroten, zijn bedrijven die
innovatief zijn
Deze grondgedachte ondersteunt een groeiend aantal beleidsmaatregelen om innovatie op regionaal en
nationaal niveau aan te moedigen.
1.3 Innovatie en ondernemerschap
De groei door innovatie vormt een probleem voor gevestigde spelers, maar een enorme kans voor
nieuwkomers om de regels van het spel te herschrijven. Om hiermee om te gaan is ondernemerschap van
belang. Ondernemerschap is een menselijke eigenschap waarbij het gaat om structuur gecombineerd met
passie, energie, inzicht etc.. Ondernemerschap komt dan ook voor in de verschillende stadia in de praktijk:,
zowel bij het opzetten van nieuwe bedrijven maar ook bij reorganisaties.
1.4 Hoe innovatie ertoe doet
Innovatie draagt bij op verschillende manieren. Bijvoorbeeld als het gaat om marktprestatie en nieuwe
producten. Maar ook veranderingen in het sociaal-economische veld (wat mensen geloven, verwachten,
willen en verdienen) creëren nieuwe mogelijkheden en beperkingen.
Ook procesinnovatie is belangrijk als het gaat om strategie. Hierbij gaat het om iets maken wat niemand
anders kan of iets op een betere manier doen. Evenzo is het verbeteren van services door sneller te worden of
goedkoper, ook een vorm van innovatie.
Het is belangrijk om te onthouden dat de voordelen die voortvloeien uit innovatieve stappen geleidelijk
worden weggenomen als anderen volgen.
Op het internet heeft veel service-innovatie plaatsgevonden. Vooral de reisorganisaties hebben hier veel
profijt van gehad.
Ongeacht de dominante technologische, sociale of marktomstandigheden, de sleutel tot het creëren van – en
het behouden van concurrentievoordeel ligt waarschijnlijk bij die organisaties die voortdurend innoveren.
→ tabel 1.1 (blz. 14/15): Strategic advantages through innovation
1.5 Oude vraag, nieuwe context
Innovatie is niet een fenomeen van nu, maar we kennen het al eeuwen. Alleen is de context van innovatie
door de jaren heen veranderd (zie tabel 1.2). Tegenwoordig wordt er bijvoorbeeld veel meer rekening
gehouden met het milieu. Innovatieve ideeën zijn daar nu vaak op gericht.
→ tabel 1.2 (blz. 17/18): changing context for innovation
1.6 Wat is innovatie?
Thomas Elva Edison is een van de succesvolste innovator. Met zijn werk liet hij zien dat het bij innovatie
gaat om het hebben van goede ideeën en die vervolgens in praktijk brengen. Het gaat dus om het proces.
Hierbij is het belangrijk dat er ook naar de volgende zaken wordt gekeken: procesmanagement,
marktontwikkeling, financieel management, organisatorisch gedrag etc..
1.7 Een procesvisie van innovatie
In dit boek wordt een eenvoudig model gebruikt voor het proces van innovatie. Er zijn vier fases, elk daarvan
vereist het omgaan met specifieke uitdagingen, en alleen als we het hele proces aankunnen, is innovatie
waarschijnlijk succesvol.
,In de eerste fase gaat het om zoeken. Zoeken naar iets nieuws, een verbetering etc..
In de twee fase wordt de beste dingen uit de zoekfase geselecteerd. De derde fase draait om implementatie en
de vierde fase gaat het om het vastleggen van de waarde van de innovatie.
In hoofdstuk 2 wordt het model uitgebreider uitgelegd.
1.8 Scope for/types of innovation
Vier dimensies van ruimte voor innovatie (zie figuur 1.1 op blz. 25) → 4Ps typologie
1. product innovation: veranderingen in dingen die en organisatie aanbied (producten/diensten)
2. process innovation: veranderingen in de manier van maken of leveren
3. position innovation: veranderingen in de context waarop producten en diensten worden
geïntroduceerd
4. paradigm innovation: veranderingen in de onderliggende mentale modellen die bepalen wat de
organisatie doet
→ tabel 1.3 (blz. 26/27/28): some examples of innovations mapped on to the 4Ps model
Het model met de dimensies kan gebruikt worden om te kijken hoe ver een organisatie is in het proces van
innovatie. Ook kan het model gebruikt worden om organisaties binnen een sector met elkaar te vergelijken.
1.9 Verkennen van verschillende aspecten van innovatie
Andere kenmerken van innovatie:
mate van nieuwheid: incrementele of radicale innovatie?
Platforms en innovatiefamilies
discontinue innovatie: wat gebeurt er als de spelregels veranderen?
Niveau van innovatie: component of architectuur
timing: levenscyclus van innovatie
Incrementele innovatie: doen wat we doen maar dan beter
Er zijn verschillende niveaus waarop het iets nieuw is. Het kan iets geheel nieuws zijn maar ook een update
of aanpassing. Het is van belang dat men de verschillende niveaus in gedachten houdt.
Platform innovatie: dit is een manier om ruimte rondom innovatie te creëren en is afhankelijk van het kunnen
uitbouwen van een sterk basisplatform of -familie dat kan worden uitgebreid. In dit proces gaat het dus om
het verbeteren van het oorspronkelijke design van een voorwerp. Voorbeeld: van een MP3-speler naar een
iPod
Platforms en families zijn krachtige manieren voor bedrijven om hun hoge initiële investeringen in R&D
(research and development) terug te verdienen door de technologie op een aantal marktgebieden in te zetten.
Discontinue innovatie: wat gebeurt er als de spelregels veranderen?
De spelregels worden niet dagelijks veranderd maar het kan voorkomen. De ruimte voor innovatie en de
randvoorwaarden veranderen dan. Deze veranderingen komen door de komst van nieuwe technologieën of
als er een nieuwe markt ontstaat. Ook kan het komen doordat er anders wordt gedacht over een industrie, dan
verandert het businessmodel en de spelregels veranderen dan ook. Of als iemand toetreedt tot een markt.
Meestal bepaald die nieuwe speler dan de nieuwe randvoorwaarden en moeten de spelers die al aanwezig
waren in de betreffende markt moeite doen om de nieuwe speler bij te houden of te overtreffen.
→ tabel 1.4 (blz 35-39): Sources of discontinuity
Component/architectuur innovatie en het belang van kennis: innovatie in de zin van veranderingen in de
componenten of een verandering in het gehele systeem. Bijvoorbeeld: een snellere transistor in een
microchip plaatsen. Het gaat dan om het combineren van kennis om zo nieuwe dingen te creëren. Dit proces
is onderhevig aan veel onzekere condities. We weten niet wat de resultaat is van het proces. Bij het managen
van innovatie gaat het dan ook om het omzetten van de onzekerheden in kennis. Dit gebeurt door middelen
in te zetten om de onzekerheid te verminderen (zie figuur 1.3 op blz. 40 voor een illustratie hiervan). We zien
daar dat incrementele innovatie, hoewel dat niet zonder risico's is, op zijn minst potentieel beheersbaar is,
omdat we uitgaan van iets dat we weten en verbeteringen erin kunnen ontwikkelen. Maar naarmate we meer
radicale opties kiezen, is de onzekerheid groter en hebben we bij de limiet geen idee wat we moeten
ontwikkelen. Dit geeft dus aan hoe moeilijk het is om met discontinue innovatie om te gaan.
Henderson & Clark: innovatie gaat zelden over het omgaan met een enkele technologie of markt, maar
eerder een bundel van kennis die samen in een configuratie wordt gebundeld. Succesvol
innovatiemanagement stelt vast dat we kennis over componenten kunnen bemachtigen en gebruiken, maar
ook over hoe die kunnen worden samengesteld, wat zij de architectuur van een innovatie noemen.
Zie figuur 1.4 op blz. 41: dimensies van innovatie en de keuzes daarbij.
Technologie fusie (technology fusion): waar verschillende technologische stromen samenkomen, zodat
producten die vroeger een discrete identiteit hadden, samengingen met nieuwe architecturen.
Zie figuur 1.5 op blz. 42 voor issues van innovatiemanagement → korte uitwerking:
,Zone 1: incrementele innovatie (kern innovatieconcept versterkt; links tussen kenniselementen niet
verandert)
Zone 2: modulaire innovatie (kern innovatieconcept omgooien (overturned); links tussen kenniselementen
niet verandert)
Zone 3: discontinue innovatie (kern innovatieconcept omgooien; links tussen kenniselementen verandert)
Zone 4: architectuur innovatie (kern innovatieconcept versterkt; links tussen kenniselementen verandert)
Innovatie levenscyclus: kansen voor innovatie veranderen door de tijd heen (zie figuur 1.6 op blz. 43). Korte
uitwerking:
Stadium 1: fluid: exploratie, onzekerheid, flexibiliteit
Stadium 2: overgang: dominante design
Stadium 3: specifiek: standaardisatie en integratie
Om tot innovatie te komen moeten er uitgebreide experimenten worden gedaan. Deze expirimenten beginnen
met het convergeren met een dominant ontwerp: iets wat begint met het opstellen van de regels. Dit
vertegenwoordigt een convergentie rond de meest populaire oplossing voor de opkomende configuratie. Op
dit moment begint een 'bandwagon' te rollen en worden innovatie-opties steeds meer gekanaliseerd rond een
kernpakket van mogelijkheden – een technologisch traject. Het wordt steeds moeilijker om buiten deze
ruimte te verkennen, vanwege de interesse van ondernemers en de middelen die ervoor zorgen dat steeds
meer aandacht wordt besteed aan de mogelijkheden binnen de dominante ontwerpcorridor. Dit kan van
toepassing zijn op producten en processen: in beide gevallen worden de hoofdkenmerken gestabiliseerd en
wordt er geëxperimenteerd met het weghalen van de 'bugs' en het verfijnen van het dominante ontwerp.
Opvallend en zorgwekkend is dat de bron van de discontinuïteit die een industrie destabiliseert, zoals nieuwe
technologieën/market en nieuwe businessmodellen, vaak afkomstig is van buiten de industrie zelf.
1.10 Innovatiemanagement
(korte samenvatting van het hoofdstuk)
Het simpele model van het innovatieproces (figuur 1.7 blz. 47)
Onderzoeken: hoe vinden we kansen voor innovatie?
Selecteren: wat gaan we doen en waarom?
Implementeren: hoe gaan we het fixen?
Veroveren: hoe gaan we de voordelen daarvan krijgen?
Onderzoeksnotitie 1.1 (blz. 7)
Studie van NESTA (UK): The innovation gap
Vier typen van verborgen innovatie:
1. innovatie die identiek is aan of vergelijkbaar is met activiteiten die worden gemeten door traditionele
indicatoren, maar die is uitgesloten van meting. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe
technologieën in olie-exploitatie
2. innovatie zonder grote wetenschappelijke en technologische gevolgen, zoals innovatie in
organisatievormen of bedrijfsmodellen. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe contractuele
relaties tussen leveranciers en klanten bij grote bouwprojecten
3. innovatie die is ontstaan uit de nieuwe combinatie van bestaande technologieën en processen.
Bijvoorbeeld de manier waarop banken de verschillende backoffice IT systemen hebben
geïntegreerd om innovatieve klantendiensten zoals internetbankieren te leveren
4. lokaal ontwikkelde, kleinschalige innovaties die plaatsvinden 'onder de radar', niet alleen van
traditionele indicatoren, maar vaak ook van veel van de organisaties en individuen die in een sector
werken. Bijvoorbeeld de dagelijkse innovatie die zich voordoet in klaslokalen en multidisciplinaire
bouwteams
Onderzoeksnotitie 1.2 (blz. 8/9)
Joseph Schumpeter: the godfather of innovation studies
Schumpeter stelt het volgende: ondernemers zullen proberen technologische innovatie te gebruiken – een
nieuw product/dienst of een nieuw proces om dit te bereiken – om strategisch voordeel te behalen.
Een vicieuze cirkel treedt op in sectoren: mensen blijven op zoek naar innovatie om zo de anderen in de
sector voor te zijn/anderen in de sector te overtreffen → competitie
Onderzoeksnotitie 1.3 (blz. 19)
What is innovation?
Een probleem die optreedt bij het managen van innovatie is dat er verschillende opvattingen zijn over het
begrip innovatie. Vaak wordt het gezien als hetzelfde als 'invention' (uitvinding). Echter is innovatie is een
, proces om kansen om te zetten in nieuwe ideeën en deze om te zetten naar de praktijk.
Onderzoeksnotitie 1.4 (blz. 29)
Mapping innovation space
Voorbeeld van een organisatie die het model met dimensies (figuur 1.1) gebruikt. Verschillende
mogelijkheden voor innovatie staan in het model.
Hoofdstuk 2: Innovatie als een kern van het bedrijfsproces
2.1 Introductie
Het proces van innovatie (zoals besproken in hoofdstuk 1):
1. Searching
2. Selecting
3. Implementing
4. Capturing value from the innovation
Het is voor bedrijven een uitdaging om dit proces zo goed mogelijk te managen. Ondanks de verschillende
variaties van innovatie blijven de fases van het proces hetzelfde. In dit hoofdstuk wordt gedetailleerder
ingegaan op het natuurlijke proces van innovatie en op de verschillende variaties die mogelijk zijn. Maar
omtrent deze variaties zijn er ook gemeenschappelijkheden. In het boek worden dit ‘enablers’ genoemd.
Deze enablers zijn de hefbomen die kunnen worden gebruikt om innovatie in elke organisatie te beheren.
2.2 Variaties op het thema
Diensten en innovatie
Innovatie bij diensten kan ongetwijfeld concurrentievoordeel opleveren. Ook hier kan het voordeel
verdwijnen als andere organisaties in dezelfde markt ook innoveren of betreffende innovatie overnemen.
Zie tabel 2.1 (blz.63): Voorbeelden van innovaties in de dienstensector aan de hand van 4Ps typologie
(product, process, position, paradigma)
Er is omtrent innovatie in diensten steeds meer belangstelling voor het doen van gezamenlijk experimenteel
onderzoek tegen relatief lagere kosten. Bij dergelijke onderzoeksmodellen worden vaak actieve gebruikers
betrokken bij zowel het ontwerpen en het verbeteren van diensten.
In het kader van service-innovatie is het zoeken naar en gebruiken van kennis van de vraagzijde van cruciaal
belang. Veel diensten worden tegelijkertijd gecreëerd, en begrip en empathie van de gebruiker en
eindgebruiker zijn essentieel voor succes. Dit wil niet zeggen dat nieuwe kennis onbelangrijk is. Van belang
is om niet te vergeten dat de taal van de discussie omtrent innovatie hier dus anders is dan bij innovatie van
producten. Bijvoorbeeld R&D wordt bij service-innovatie anders gebruikt.
De uitgebreide onderneming
Een van de belangrijkste ontwikkelingen in de bedrijfsinnovatie, aangedreven door o.a. globalisering, is de
uitbesteding van belangrijke bedrijfsprocessen. Hoewel dit indicatief is voor een structurele verschuiving in
de economie, heeft het in essentie dezelfde innovatie drivers. Het onderliggende bedrijfsmodel is gebaseerd
op de mogelijkheid om iets efficiënter te doen dan de klant en daarmee een zakelijke marge te creëren. De
bereikbaarheid hiervan hangt af van het vermogen om opnieuw uit te vinden en vervolgens de kern van de
bedrijfsprocessen continu te verbeteren. De standaardoperaties moeten op den duur efficiënter worden. De
uitdaging zit hem dus in de procesinnovatie.
Hoe zit het met not-for-profit?
In de publieke sector en bij non-profit organisaties draait het bij innovatie om het concurreren omtrent de
levering van bijvoorbeeld zorg en onderwijs. Echter zijn ze op dezelfde manier bezig met procesinnovatie en
productinnovatie als commerciële organisaties. Het model is wel anders. In de publieke sector wordt
innovatie namelijk ‘betwist’ door een breed scala aan stakeholders met vaak conflicterende ideeën. Ook is er
in de publieke sector sprake van een centrum/periferie relatie (experimentele innovatie wordt gedaan op de
plek waar de diensten en producten worden geleverd terwijl de regels van het spel worden bepaald in het
centrum). Innovatie moet dan ook zoveel mogelijk mainstream zijn.
Sociaal ondernemerschap
Bij innovatie draait het niet altijd om het verdienen van geld, maar soms draait het om het creëren van
sociale waarde – om een verschil te maken in de wereld.
De maat doet ertoe
Hoe wordt omgegaan met innovatie hangt af van de grootte van de organisatie. Kleine organisaties hebben
doorgaans vele voordelen m.b.t. innovatie (snelle besluitvorming), maar ook beperking, zoals beperkte
middelen.
Zie tabel 2.2 (blz. 69): voor- en nadelen voor kleine organisaties: uitwerking
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur l1206. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
77858 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans