Bedrijfs- en ondernemingsstrategie
Theorie: de cursus
0. Intro en management begrippen: context
1. Het begrip ‘strategie’
2. Analyse van een “industry”/sector en markt
3. Resources & capabilities
4. Competitief voordeel Bedrijfsstrategie
5. Bedrijfsstrategie
6. Technologische industrieën en innovatiebeheer
7. Ondernemingsstrategie
Ondernemingsstrategie
8. Globale strategieën & multinationals
9. Het realiseren van strategie
10. Trends in strategisch management
Bedrijfsstrategie:
• Ook wel competitieve strategie genoemd.
• Betrokken bij hoe het bedrijf concurreert binnen een bepaalde industrie of markt.
Focus: het creëren van een concurrentievoordeel ten opzichte van concurrenten.
Ondernemingsstrategie:
• Definieert waar het bedrijf concurreert: welke industrieën of markten.
• Omvat ook beslissingen over diversificatie, verticale integratie, overnames en nieuwe
ventures, toewijzing van middelen tussen de verschillende activiteiten van het bedrijf
en desinvesteringen.
WPO’s
3 WPO’s: strategic management tools: alle input op Canvas;
1. BCG-matrix als positioneringstool
2. Stakeholder management
3. SWOT
Materiaal
• Foundations of strategy, Grant, M. R., Jordan, J., Wiley, 2015 à Basis cursus en slides
• Canvas à Slides lessen + WPO’s
1
,Doel van de cursus en evaluatie
• Doel: zie opleidingsfiche en slide per hoofdstuk
• Evaluatie:
o Individueel en schriftelijk;
o Gesloten boek examen;
o Datum en lokaal nog onbekend;
o 4 vragen: in principe 1 van 5 MC-vragen, 1 verband houdend met de WPO’s
en 2 open theorievragen.
Voorbeeld examenvragen:
• Geef mij de definitie van stakeholder management.
• Geef mij de definitie van Corporate Social Responsibility (CSR).
• Geef mij de verschillende karakteristieken van fenomeen X.
• Stel op basis van een case study een analyse op als manager.
2
, Hoofdstuk 0: Intro en management
begrippen: context
Leerdoelen H0
• Situering, voor een beter begrip van strategie
• Enkel slides
1. Kernconcepten management
1.1 Organisatie, doel en management
Organisatie = mensen die samenwerken en hun acties coördineren om specifieke doelen te
bereiken.
• Voorbeelden: profitorganisaties, non-profitorganisaties, …
Doel = een gewenste toekomstige toestand die een organisatie wil bereiken.
• Voorbeelden: winstmaximalisatie, servicemaximalisatie, …
Management = het proces van het gebruik van organisatorische middelen om de doelen van
de organisatie te bereiken door ...
• Plannen, organiseren, leiden en controleren (POLC-cycle = steeds herhalende cyclus).
Middelen zijn organisatorische activa en omvatten:
• Mensen,
• Machines,
• Grondstoffen,
• Informatie, vaardigheden,
• Financieel kapitaal.
Managers zijn de mensen die verantwoordelijk zijn voor het toezicht op het gebruik van de
middelen van een organisatie om haar doelen te bereiken.
3
, 1.2 Organisatorische prestaties
Meet hoe efficiënt en effectief managers middelen gebruiken om klanten tevreden te stellen
en doelen te bereiken.
Efficiëntie = een meting van hoe goed middelen worden gebruikt om een doel te bereiken.
(Gewoonlijk moeten managers proberen de input van middelen te minimaliseren om
hetzelfde doel te bereiken.)
Effectiviteit = een meting van de geschiktheid van de gekozen doelen (zijn dit de juiste
doelen?) en de mate waarin ze worden bereikt.
2. Drie niveaus van management
• Top managers:
o C-level managers/C-suite/level N (bv. CEO, COO, CFO, …)
o Afhankelijk van de organisatie of industrie kan het
C-level er anders uitzien
o Max. 7-8 top managers
o Functie:
§ Verantwoordelijk voor de prestaties van
alle afdelingen
§ Hebben afdelingsoverschrijdende verantwoordelijkheid
§ Stellen organisatorische doelen vast
§ Toezicht houden op middle managers
• Middle managers:
o Kaderleden/executives/level N-1
o Functie:
§ Toezicht houden op first-line managers
§ Verantwoordelijk voor het zoeken naar de beste manier om
afdelingsmiddelen te gebruiken om doelen te bereiken
§ Beslissingen op iets langere termijn
• First-line managers:
o Functie:
§ Verantwoordelijk voor de dagelijkse werking (individuele
departementen bv. productie, marketing, …)
§ Toezicht houden op werknemers die het goed of de dienst maken
§ Beslissingen op KT (max. 1 jaar)
• Non-management:
o Operationele niveau (mensen op de werkvloer)
o Tegenwoordig veel minder t.g.v. ontwikkelingen en toegenomen aandacht
voor management rollen
Organisaties evolueren naar zo strak mogelijk afgelijnde organisaties (= lean organisaties).
è Gevolg: verticale niveaus zelden > 8-9 niveaus omdat het anders niet te managen valt.
4
,3. Managementfuncties
• Henri Fayol beschreef als eerste de vier managementfuncties toen hij eind 1800 CEO
was van een groot mijnbouwbedrijf.
o Pas na WOII werd strategie echt wetenschappelijk bestudeerd.
• Fayol merkte op dat managers op alle niveaus, in een organisatie met of zonder
winstoogmerk, elk van de volgende functies moeten uitvoeren:
o Plannen: doelen kiezen.
o Organiseren: resources laten samenwerken.
o Leiden: coördineren van resources.
o Controleren: controleren en meten.
è Continue cyclus van 4 managementfuncties die een manager goed moet kunnen
beheersen.
4. Shareholders en stakeholders: een inherent conflict?
C-level management is een werknemer van de organisatie en kan ontslagen worden.
Algemene vergadering:
• Plaats waar aandeelhouders verenigd zijn Algemene
• Min. 1x per jaar samenkomen vergadering
Raad van Bestuur:
• AV benoemt enkele aandeelhouders om op frequentere Raad van
basis samen te komen Bestuur
• Keurt beslissingen goed/af
• Afhankelijk van de organisatie: 7-8 personen
CEO: CEO
• Draagt beslissingen voor aan de RvB
Partijen in het conflict:
• Technostructuur (management)
• Tegenmacht (Galbraith, 1952 en 1967) of kapitaalverschaffers
5
, Determinanten van het (latente) conflict:
A. Uiteenlopende doelstellingen
• RvB: maximaal dividend
• CEO: winst herinvesteren/uitbreidingsinvesteringen
B. Formele organisatie (AV versus bestuur)
• Beslissingen van de RvB moeten met unanimiteit goedgekeurd worden.
Alle leden moeten het eens zijn met de beslissingen die genomen worden.
Wanneer ze het niet eens zijn, dan moeten ze ontslag nemen om te laten zien
aan de achterban dat ze niet achter een bepaalde beslissing staan.
C. Balans: belang, beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en invloed
• RvB: eindverantwoordelijke van een organisatie en aansprakelijk voor de
beslissingen die gemaakt worden.
5. Trends in management
Het topmanagement heeft methoden gezocht om hun organisaties te herstructureren en
kosten te besparen.
1. Downsizing: banen schrappen op alle managementniveaus.
• Kan leiden tot hogere efficiëntie.
• Resulteert vaak in een laag moreel en klachten van klanten over de service.
2. Empowerment: de taken en verantwoordelijkheden van werknemers uitbreiden.
• Supervisors kunnen de bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen over
de toewijzing van middelen.
• Ook taken en verantwoordelijkheden van non-management uitbreiden.
o Non-management bestaat bijna niet meer.
3. Zelfsturende teams: geven een groep werknemers de verantwoordelijkheid om
toezicht te houden op hun eigen acties.
• Het team kan zijn leden en de kwaliteit van het uitgevoerde werk controleren.
• Teams worden niet meer top-down aangestuurd, vraagt nieuwe capaciteiten.
6. De missie (mission statement)
Mission statement = waarom bestaat een organisatie?
à Een organisatie heeft een sterke ‘higher purpose’ nodig.
à Kan gewijzigd worden doorheen de jaren.
Voorbeeld Compaq:
“Compaq, along with our partners, will deliver compelling products and services of the
highest quality that will transform computing into an intuitive experience that extends
human capability on all planes – communication, education, work, and play.”
6
