Autre
Vertaling Hoofdstuk 7 Managing and Organziations
- Cours
- Établissement
- Book
Vertaling (van Engels naar Nederlands) van Hoofdstuk 7 van het boek Managing and Organziations
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Summary introduction to managing and organising
-
Samenvatting - Introduction to managing and organising aangevuld met notities!
-
Organization theory lecture summary 2023
Vendeur
S'abonner
Ingrid23081973
Aperçu du contenu
Hoofdstuk 7 HET BEHEREN VAN KRACHT. POLITIEK EN BESLUITVORMENDE MACHT.AUTORITEIT, BESLISSINGEN
LEERDOELEN
Dit hoofdstuk is bedoeld om:
- het onderwerp organisatiepolitiek te introduceren en het begrip helpen te vergroten van hoe macht,
legitimiteit en onzekerheid met elkaar samenhangen
- te bespreken waarom organisaties politiek hebben en de normaliteit ervan in het organisatieleven
te erkennen
- de organisatie van surveillance en verzet te onderzoeken
- kritisch na te denken over de praktijk en ethiek van empowerment
- u kennis te laten maken met hoe besluitvorming binnen organisaties werkt.
INLEIDING
Als managers nooit tegenstand zouden ondervinden, geen rivaliteit zouden hebben, bazen zouden
hebben die echt op de hoogte waren van wat er in de organisatie gebeurt, perfecte kennis
tentoonspreiden, perfecte interpersoonlijke vaardigheden hadden en misschien alleen met perfect
werkende machines en apparaten zouden communiceren, zou er geen behoefte aan
organisatiepolitiek. Droom verder! Managers hebben niet de luxe dat ze de politiek niet kunnen
besturen – zoals Clegg et al. (2006a: 3) het in verband hebben gebracht met het hoofdonderwerp van
dit hoofdstuk: 'macht staat voor organisatie zoals zuurstof staat voor ademen'.
Het begrijpen van kantoor- en organisatiepolitiek is een belangrijke vaardigheid voor alle managers.
Politiek ligt ten grondslag aan en geeft vorm aan de formele gezagsstructuren waarin het
organisatieleven zich bevindt. In sommige studieboeken worden organisaties en het managen ervan
afgeschilderd als zeer rationele ondernemingen; het kan echter niet zo zijn dat ze niet alleen
conflicterende, maar ook machtsverhoudingen herbergen. Deze machtsverhoudingen worden niet
noodzakelijkerwijs aangegeven door de aanwezigheid van conflicten; ze kunnen net zo gemakkelijk
worden geïdentificeerd door de afwezigheid van conflicten als gevolg van de dominantie van bepaalde
actoren en ideeën die de kans verkleinen dat verschillende standpunten naar voren worden gebracht.
ORGANISATORISCHE MACHT EN POLITIEK
Organisatiepolitiek is alomtegenwoordig. Organisatiepolitiek verwijst naar de verhoudingen tussen
mensen in en rond organisaties die machtsverhoudingen tot stand brengen. Centraal in de
organisatiepolitiek staat het simpele feit dat organisaties zijn samengesteld uit machtsverhoudingen.
Er wordt routinematig uitgelegd dat het bestaan van macht plaatsvindt wanneer A iets met B doet,
waardoor B iets doet dat B anders niet zou doen. De meest gebruikelijke definitie van macht is dat het
de kans is voor iemand om zijn eigen wil te verwezenlijken, zelfs tegen de weerstand van anderen in.
Macht is echter complexer dan alleen maar het duwen en trekken van aantrekking en afstoting, bevel
en controle. Het omvat ook het structureren van de neigingen en capaciteiten voor actie, evenals de
actie zelf.
In organisaties worden machtsverhoudingen meestal omhuld door signalen van autoriteit in de vorm
van formele regels, relaties, beleid en ambten, maar ook door informele signalen, zoals houding,
kleding, instelling en eisen die vaak het formele gezag te boven gaan. Macht is het concept dat
mensen omvat die handelen op een manier die in overeenstemming is met en zich verzet tegen de
bedoelingen van het senior management, die op verschillende manieren worden gecommuniceerd.
Een dergelijke intentie kan worden overgebracht via formele communicatie, richtlijnen en instructies;
het kan zijn ingebed in documenten, websites en routines; het kan worden geïnterpreteerd door
middel van de betekenisgeving van acties, waarbij betekenissen worden gegeven, al dan niet bedoeld,
aan de ontvangers die de interpretatie uitvoeren. Daarom is macht een van de meest centrale
concepten in zowel de managementpraktijk als de theorie.
Max Weber (1978) wordt gezien als de grondlegger van macht in organisatiestudies. Weber zag
macht als een alomtegenwoordig aspect van het organisatieleven, terwijl mensen in het management
acties probeerden uit te voeren door middel van imperatieve bevelen – orders – waar wel of niet
weerstand tegen kon worden geboden. De autoriteit die aan het management was verbonden, was
een grote troef bij het veiligstellen van de naleving door ondergeschikten. Weber maakte onderscheid
tussen sleutelbegrippen als autoriteit, waarvoor de instemming vereist is van degenen die worden
beheerd, en contrasteert dit met overheersing, die situaties kenmerkt waarin de legitimiteit van
autoriteit niet wordt verleend aan supergeschikten door degenen die onderworpen zijn aan bestaande
machtsverhoudingen. Autoriteit (gezag) wordt uitgedrukt in termen van de kans dat een bepaald bevel
,door een bepaalde groep mensen wordt gehoorzaamd. Er bestaat vaak een dunne en dubbelzinnige
grens tussen de twee verhoudingen van autoriteit en overheersing, terwijl het volkomen gepast kan
worden geacht dat een superieur een ondergeschikte vraagt om een specifiek project in een
specifieke tijd uit te voeren; die tijd moet werktijd zijn en niet persoonlijke tijd. Werknemers moeten
worden gerespecteerd in termen van hun persoonlijke ruimte, tijd en individuele vrijheden.
Bureaucratie, als systeem van formele regels, is belangrijk omdat het de ruimte voor het ambtenaar en
het publiek afbakent van het persoonlijke en het private. Het is om deze reden dat de #MeToo-
beweging zo belangrijk is, omdat zij voor het recht van het individu opkomt om niet onderworpen te
worden aan enige vorm van vraag die dit onderscheid tussen publiek en privé overschrijdt. Dat doet
het binnen de termen van de juistheid van seksuele relaties op de werkplek, terwijl een nog groter
onderscheid wordt onderstreept: de werkplek is een werkplek en werkplekken moeten plaatsen zijn
die worden begrensd door formeel gezag in plaats van plekken voor de overtreding ervan. Op deze
punten komen we later terug, gezien de overschrijding van een aantal van deze grenzen als gevolg
van het COVID-19-virus.
Organisaties opereren binnen complexe interne en externe netwerken van belangen en kansen,
waardoor 'sociale en politieke vaardigheden essentieel zijn voor managementsucces' (Douglas en
Ampometer, 2004: 537). Toch zijn er veel onderzoeken naar organisatiegedrag waar weinig of geen
verwijzing naar politiek gedrag wordt gemaakt. Doorgaans wordt macht gezien als iets dat wordt
gedaan jegens degenen die zich verzetten tegen het gezag van managers, of als een voorbeeld van
non-conformistisch management: waarbij het eigenbelang van individuele managers de boventoon
voert en handelt met als enig doel hun eigen carrièrebelangen te bevorderen. Elk organisatorisch
voordeel kan toevallig of secundair zijn. 'Politiek' wordt vaak samengevoegd met 'politiek bedrijven'
(Mintzberg, 1985), wat als iets beruchts wordt gezien. Misschien om deze reden, toen
organisatietheoretici over macht begonnen na te denken en te schrijven, deden ze dat in termen die
macht vaak als onwettig beschouwden. Alle organisaties brengen machtsverhoudingen met zich mee.
Of deze als legitiem of onwettig worden beschouwd, hangt af van zowel de formele als de impliciete,
informele regels die de werkplek reguleren. Deze regels worden vaak gevormd door degenen die een
sterkere relatie hebben met de mogelijkheden van een ambt in organisaties dan degenen die minder
machtig zijn. Voor zover legitimiteit echter altijd afhangt van de instemming van degenen die eraan
onderworpen zijn, kunnen machtsverhoudingen die gezaghebbend zijn, worden onderscheiden van
machtsverhoudingen die overheersing veronderstellen. Legitimiteit hecht zich aan iets, of het nu gaat
om een bepaalde actie of een sociale structuur, wanneer er een wijdverbreid geloof bestaat dat deze
rechtvaardig en geldig is.
LEGITIMITEIT
Toen organisatietheoretici de empirische werking van organisaties begonnen te bestuderen, merkten
ze dat sommige leden van organisaties schijnbaar onpersoonlijke regels voor hun eigen doeleinden
konden uitbuiten. De legitimiteit van autoriteit wordt vaak gecontrasteerd met de onwettigheid van
macht. Gezag is inherent aan de ambtsrechten die worden verleend door de positie in een
organisatorische hiërarchie. Vaak wordt aangenomen dat als een ambtsdrager in een organisatie zijn
ondergeschikten wil laten doen wat hem wordt opgedragen of verwacht, dit geen deel uitmaakt van
een machtsrelatie. Waar autoriteit aanwezig is, wordt aangenomen dat machtsverhoudingen
ontbreken. Daarom is het gemakkelijk om door een proces van omkering te denken dat waar macht
aanwezig is, autoriteit ontbreekt. Om deze reden leek het de norm om macht gelijk te stellen aan de
onwettigheid van actie, terwijl autoriteit per definitie legitieme actie zou definiëren. Macht als onwettig
wordt dus gezien als een afwijking in de normale structuur en stand van zaken. Bijgevolg is dat alles
wat ambtsdragers binnen de grenzen van hun rolrechten opdragen autoriteit is; elke tegendraadse
actie, zowel individueel als collectief, zou automatisch een oefening van onwettig machtsverzet zijn.
Verzet probeert bestaande maatschappelijke verhoudingsprocessen en/of instellingen van
overheersing, uitbuiting en onderwerping op materieel, symbolisch of psychologisch niveau uit te
dagen, te veranderen of te behouden. Wanneer er dus acties werden geïdentificeerd die de officiële
hiërarchie van autoriteit leken te ondermijnen of te omzeilen, werden deze als onwettig bestempeld; ze
waren niet geautoriseerd.
Er bestaat een simpele waarheid over macht: macht werkt het beste als ze het minst wordt gezien. Als
mensen nu al willen doen wat van hen verwacht wordt, is het niet nodig om openlijke macht uit te
oefenen. Als er organisatorische legitimiteit kan worden gecreëerd voor individuele acties, als deze
worden gezien als ‘wenselijk, juist of gepast’ (Suchman, 1995: 574), zal de kans op tegenstand sterk
worden verkleind omdat er een betekenisvolle context is gecreëerd waarin mensen worden
onderworpen, waarin acties kunnen worden geaccepteerd en gerechtvaardigd (Edelman, 1964, 1971).
, Organisatorische legitimiteit is de 'algemene perceptie of veronderstelling dat de acties van een
entiteit wenselijk, gepast of passend zijn binnen een sociaal systeem (Suchman, 1995: 574).
Gezag wordt altijd verleend door belangrijke anderen: mensen die het voorwerp zijn van of
waarnemers van de actie in kwestie, zoals ondergeschikten of leidinggevenden, klanten, leveranciers,
de overheid, enzovoort. Legitimatie verlaagt de kans op weerstand, zoals Blau (1964: 199)
onderkende toen hij opmerkte dat 'stabiele organiserende macht legitimatie vereist ... Het
dwangmatige gebruik van macht veroorzaakt weerstand en soms actieve oppositie. Legitimatie wordt
bereikt door wat Pettigrew (2002) het 'management van betekenis' noemde - een dubbele actie omdat
het probeert legitimiteit te creëren voor iemands initiatieven, terwijl het tegelijkertijd probeert degenen
waartegen het zich verzet te delegitimeren.
ONZEKERHEID EN KRACHT
Thompson (1956) deed onderzoek naar twee commando's van bommenwerpers van de Amerikaanse
luchtmacht, bestaande uit zowel cockpit- als grondpersoneel, en ontdekte dat de technische
competentie met betrekking tot veiligheidskwesties het grondpersoneel in een strategische positie
plaatste om 'ongeautoriseerde of onwettige macht' uit te oefenen (Thompson, 1956: 290), omdat zij de
belangrijkste bron van onzekerheid beheersten in een verder routinematig systeem. Crozier (1964)
vond ook dat beheersing van onzekerheid een centraal hulpmiddel is. Vrouwelijke productiearbeiders
in een Franse tabaksfabriek stonden centraal in de op workflow gerichte bureaucratie. Mannelijke
onderhoudswerkers waren marginaal, althans in de formele representatie van het organisatieontwerp.
Productiearbeiders werden betaald op basis van een stukloonsysteem dat afhankelijk was van de
machines die werkten om het maximale te verdienen. Door werkonderbrekingen waren de
productiearbeiders extreem afhankelijk van de onderhoudsmedewerkers, wier expertise storingen kon
verhelpen. Bijgevolg bezaten de onderhoudsarbeiders een hoge mate van macht over de andere
arbeiders in de bureaucratie, omdat zij de resterende bron van onzekerheid in het systeem
beheersten. De technische kennis van onderhoudswerkers zou het onzekere zeker en het niet-
routinematige routine kunnen maken. Er was ook een genderkwestie; de mannelijke
onderhoudsarbeiders gebruikten hun vakkennis als mannelijk instrument tegenover de vrouwelijke
productiearbeiders. De strategische contingentietheorie (Hickson et al., 2002) ontwikkelde vervolgens
een machtstheorie gerelateerd aan de beheersing van onzekerheid. Nog later herzag Michel Crozier
de verbanden tussen macht en onzekerheid als een cruciale hulpbron (Crozier en Friedberg, 1980)
waarin macht werd uitgespeeld in de dagelijkse strijd om de regels van een onzeker spel.
STRATEGISCHE ONVOORWAARDELIJKE GEVALLEN EN MIDDELEN
Hickson et al. (2002; zie ook Hinings et al., 1974) probeerden de macht te meten in organisaties die
werden geconceptualiseerd als bestaande uit vier functionele subeenheden (Figuur 7.1 Een
organisatie die is opgevat als opgebouwd uit subeenheden). De belangrijkste taak van de organisatie
werd opgevat als het omgaan met onzekerheid. De theorie schrijft de verschillende macht van
subeenheden toe aan onevenwichtigheden in de manier waarop ze met deze onzekerheid omgingen.
De subeenheden die het minst van anderen afhankelijk zijn, kunnen omgaan met de grootste
systemische onzekerheid; toen de subeenheid niet gemakkelijk door een andere kon worden
vervangen en centraal stond in het organisatiesysteem, was de combinatie hiervan, afgestemd op het
omgaan met onzekerheid, een bron van macht. In werkelijkheid was elke subeenheid typisch een
hiërarchie met een min of meer problematische cultuur van instemming of afwijkende meningen.
Vergelijkbaar met de theorie van strategische contingenties is de visie op de afhankelijkheid van
hulpbronnen. De focus ligt op de manier waarop managers in organisaties de stroom van middelen
veiligstellen die essentieel zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Als zodanig erkent de theorie
dat organisaties niet alleen handelen als reactie op, maar ook op basis van hun context. Concreet
streven organisaties ernaar invloed uit te oefenen op organisaties waarvan zij afhankelijk zijn voor de
schaarse en kritische hulpbronnen. Deze acties zijn vaak politiek (Greenwood, 2008: 1383). Pfeffer en
Salancik (2002), de belangrijkste protagonisten van het perspectief van de afhankelijkheid van
hulpbronnen, stelden de hypothese dat macht in organisaties zou worden gebruikt om te proberen om
beslissingen te beïnvloeden over de toewijzing van hulpbronnen zoals grondstoffen, kapitaal,
informatie, autoriteit of andere essentiële hulpbronnen. Middelen moeten worden aangeschaft en
zeker worden gesteld via een netwerk van andere organisaties. Hoewel de organisatie dus afhankelijk
is van andere organisaties, zal zij er rationeel naar streven niet al te afhankelijk te zijn. Dit brengt haar
in gevaar, als gijzelaar van de acties die deze andere organisaties zouden kunnen ondernemen of
nalaten te ondernemen: banken mogen bijvoorbeeld geen leningen verstrekken, omdat de organisatie
wordt gezien als te diep zwaar in de schulden zittend. Organisaties reageren op de context van
hulpbronnen door aanpassing (dat wil zeggen door interne veranderingen in strategieën of activiteiten)
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Ingrid23081973. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,09. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
79202 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans
Récemment vu par vous
