Resume
Samenvatting boek management en organisaties
- Établissement
- Universiteit Antwerpen (UA)
Dit is de samenvatting van het boek management van organisaties. Met belangrijke verwijzingen naar vorige hoofdstukken en afbeeldingen
[Montrer plus]
2 revues
Par: vanessakuzet1 • 5 année de cela
Par: chlodeconinck • 6 année de cela
Aperçu du contenu
Management en organisaties1 Organisaties
Structuur:
Wat is een organisatie?
Wat zijn (basis)kenmerken of bestanddelen van een organisatie?
Wat beïnvloedt een organisatie?
Welke soorten van organisaties kunnen er worden onderscheiden?
1.1 Algemene definitie
3 kenmerken:
Groep van mensen
Opgebouwd rond 1 of meerdere gemeenschappelijke doelen
Bewust gecoördineerd, met een doelgerichte structuur
Deze kenmerken variëren in de loop van de tijd door externe en interne invloeden.
1.2 Een organisatie…een groep van mensen
Organisaties bestuderen impliceert menselijk gedrag bestuderen. (Het vakgebied OB: Organizational
Behaviour. In een organisatie bevinden zich meestal veel verschillende mensen (= heterogene groep)
Soorten van organisatieleden op basis van:
Functie (vb. eigenaars, managers, arbeiders en bedienden)
Hiërarchische verantwoordelijkheden (vb. leidinggevenden, niet-leidinggevenden)
Expertise (vb. ontwerpers, verkopers, boekhouders)
Productbetrokkenheid (vb. product X, product Y)
Regiobetrokkenheid (vb. regio Zweden, regio Frankrijk)
Sociodemografische kenmerken (vb. mannen, medewerkers boven 40)
Implicaties van deze heterogeniteit:
Verschillende kijk…dieperliggende waarden en normen
De identificatie van het gemeenschappelijk doel
Groeps- en persoonsgebonden waarden bepalen de structuur van de organisatie
Geheel aan gemeenschappelijke gedragen waarden en normen die alle organisatieleden delen = or-
ganisatiecultuur = persoonlijkheid van organisatie
Uiting van de organisatiecultuur:
Praktijken (vb. werkvoorschriften, afspraken, routines)
Symbolen (vb. kleding, architectuur, logo’s)
, Mythes of heldenverhalen uit het verleden (vb. volhar-
dende verkoper, doortastende bedrijfsleider in vroegere
crisissituaties)
Rituelen: (vb. de manier van elkaar aan te spreken, te ver-
gaderen, met klanten om te gaan)
Normatieve waardeoordelen over gedrag: wat is
goed/slecht? Wat mag wel en moet? Wat mag niet?poliek
Sommige auteurs onderscheiden een rangorde: fundamentele
cultuuruitingen zitten dicht bij de kern, de minder fundamentele in de buitenste schillen
1.3 Een organisatie…een ‘gemeenschappelijk’ doel
Een doel = een gewenste toekomstige toestand, een streven
Soorten doelen op basis van:
Voorwerp (vb. aankoop van grondstoffen, omvang van de productie)
Organisatieniveau (vb. 1 afdeling, 1 groep van organistatieleden)
Tijdshorizon (vb. lange termijn, middellange termijn, korte termijn)
Vormelijk karakter (vb. informele doelen, formele doelen)
Al deze doelen vormen samen een vrij complex en omvangrijk geheel niet alle doelen zijn door
alle organisatieleden gekend.
Verschillende functies van doelen:
Richtlijn voor activiteiten of gedrag
Richtlijn voor toekomstige beslissingen en doelen
Basis voor evaluatie en controle geleverde prestaties
Het gemeenschappelijk doel:
Meest centrale, meest overkoepelende
Gaat terug op maatschappelijke nood…. en/of wens van bepaalde organisatieleden (eige-
naars/oprichters)
… en bevrediging ervan via een product en/of dienstverlening
Bevat ook een aantal basiskeuzes m.b.t. de verstrekte producten en/of dienstverlening (vb.
innovatief, kwaliteitsvol, trendy,…), de te respecteren waarden of normen (vb. respect voor
privacy van klanten, het niet discrimineren van medewerkers,.), de te gebruiken technologie,
Doelen en gemeenschappelijk doel van een organisatie zijn belangrijk voor de managementactivitei-
ten ‘plannen’ en ‘controleren’
1.4 Een organisatie…een bewuste structuur of sturing
Wie doet wat, wanneer, hoe? de organisatiestructuur
Onderscheid tussen formele en informele organisatie:
, Formeel Informeel
De taken staan centraal De mens die de taken uitvoert, staat centraal
Bestaat onafhankelijk van lidmaatschap van Bestaat enkel in functie van mensen/organistiele-
mensen/organisatieleden den
Afspraken worden expliciet en officieel Afspraken worden impliciet opgeslagen in de hoof-
neergeschreven den van mensen/organisatieleden
Afspraken zijn vrij vast en stabiel. Bij veran- Afspraken zijn gemakkelijk veranderbaar via onder-
dering: officiële procedures volgen ling overleg en persoonlijke afstemming
De formele en informele organisatie kunnen mekaar aanvullen en versterken maar ook ondergraven.
Structuur is belangrijk voor managementactiviteiten ‘organiseren’ en ‘leiden’
1.5 Een organisatie…externe invloeden
Interne en externe invloeden
De identificatie van grenzen tussen extern en intern is niet altijd absoluut en éénduidig:4
Intense samenwerkingsverbanden of netwerken hun activiteiten versmelten tot 1 grote
organisatie
Afhankelijkheid van een bepaalde (externe) actor (vb. klanten, toeleveranciers) externe
factor bepaalt het interne beleid
Niet fysisch tastbare identiteit (vb. online bedrijven die enkel actief zijn in de digitale ruimte)
Virtuele organisaties: netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties waarbij elk 1 be-
paalde activiteit voor zijn rekening neemt. Door de taakverdeling vormen ze samen 1 organi-
satie.
Externe omgeving = reëel gegeven : deelomgevingen en bestanddelen
1.5.1 De taakomgeving
= micro-omgeving = deel van externe omgeving waarmee de or-
ganisatie direct en wederzijds interageert. Deze taakomgeving
bestaat uit diverse bestanddelen. De analyse van deze bestand-
delen is wel steeds afhankeljk van de typische kenmerken van de
organisatie en het type van organisatie. Voorbeelden in boek le-
zen!!
1.5.1.1 De klanten/gebruikers
Analyse van dit specifieke bestanddeel van de taakomgeving im-
pliceert het in kaart brengen van:
De behoeften van de verschillende klanten (vb. gewenste prijs, kleur, kwaliteit)
De ervaren tevredenheid van de verschillende klanten
1.5.1.2 De toeleveranciers
Om doelen te realiseren middelen (vb. grondstoffen, machines, installaties, gebouwen, terreinen)
Analyse van dit specifieke bestanddeel van de taakomgeving impliceert het in kaart brengen van:
, Aard en hoedanigheid van de middelen (vb. kenmerken van grondstoffen, soorten machines,
omvang terreinen)
De kenmerken van de toeleveranciers (vb. de leveringsvoorwaarden, de leverbetrouwbaar-
heid, de aangerekende prijzen)
1.5.1.3 De distributeurs
Producten en diensten naar de klant brengen
Analyse van dit specifieke bestanddeel van de taakomgeving impliceert het in kaart brengen van:
De kenmerken van de distributeurs (vb. aanwezig voertuigenpark, opslagruimte, aangere-
kende prijzen)
1.5.1.4 De (directe en indirecte) concurrenten
Organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden = concurrenten
Directe concurrenten: organisaties die quasi dezelfde producten en/of diensten aanbieden.
Samen vormen zij een gezamenlijke (afzet)markt of sector.
Indirecte concurrenten: nieuwe organisaties die momenteel nog niet hetzelfde product of
dienstverlening aanbieden maar dit in de toekomst wel zullen doen OF organisaties die an-
dere producten en/of diensten aanbieden maar die wel eenzelfde behoefte van de klant dek-
ken (= verstrekken van substituut-producten)
Analyse van dit specifieke bestanddeel van de taakomgeving impliceert het in kaart brengen van:
De kenmerken van de afzetmarkt (vb. aantal concurrenten, marktvorm)
De kenmerken van de concurrenten (vb. aangeboden assortiment, specifiek profiel van klan-
ten)
Voor de identificatie en classificatie:
NACE code: volgens deze code worden organisaties op basis van hun activiteiten gegroe-
peerd in sectoren en subsectoren.
1.5.1.5 De externe financiers
Organisaties hebben nood aan financiële middelen. We hebben interne geldverstrekkers, verstrek-
kers van zogenaamd eigen vermogen (KMO of eigenaars die eigendomsbewijzen kopen) en externe
geldverstrekkers, verstrekkers van zogenaamd vreemd vermogen (geen eigenaars) (door leningen
van banken, subsidies van overheid)
Analyse van dit specifieke bestanddeel van de taakomgeving impliceert het in kaart brengen van:
De kenmerken van de financiële markt (vb. aantal banken)
De kenmerken van de externe financierders (vb. aarde en hoedanigheid van de aangeboden
financiële diensten)
1.5.1.6 De onderaannemers en partnerorganisaties
Uitbesteden van taken of activiteiten aan andere organisaties = onderaannemers
, Perifere/nevenactiviteiten: activiteiten die niet direct te maken hebben met de activiteit ver-
vat in het gemeenschappelijk doel (vb. boekhouding, herstel en onderhoud machines)
Core/kernactiviteiten: taken die nodig zijn om het product of dienst te ontwerpen, te ver-
vaardigen en te verkopen.
Taken of activiteiten samen met andere organisaties realiseren = partners
Analyse van dit specifieke bestanddeel van de taakomgeving impliceert het in kaart brengen van:
De kenmerken van de uitbestedingsmarkt (vb. belangrijke kandidaten)
De kenmerken van de externe onderaannemers (vb. de financiële draagkracht, gebruikte
technologie)
1.5.2 De algemene omgeving
= macro-omgeving = deel van externe omgeving waar-
mee de externe organisatie indirect en eenzijdig inter-
ageert. De algemene omgeving oefent invloed uit op de
organisatie maar de organisatie heeft zo goed als geen
impact op deze omgeving.
De analyse van deze bestanddelen is wel steeds afhan-
kelijk van de specifieke activiteiten van de organisatie en
het type van organisatie.
Voorbeelden lezen in boek!!!
1.5.2.1 De politieke-juridische omgeving
In kaart brengen van:
Het juridisch kader (vb. wetten, decreten, richtlijnen)
Het politiek debat (vb. politieke partijen, belangenorganisaties, drukkingsgroepen, internatio-
nale instituten)
1.5.2.2 De economische omgeving
Heeft betrekking tot:
Het macro-economische kader (vb. economische groei, inversteringsniveau)
Het economische debat (vb. economische beleidsverantwoordelijken, belangenorganisaties,
internationale instituten)
1.5.2.3 De socioculturele omgeving
Heeft betrekking tot:
Het maatschappelijk kader (vb. demografische evoluties, onderwijsvoorzieningen, ethische
standpunten inzake milieu)
Trends en het maatschappelijk debat (vb. specifieke bevolkingsgroepen, voorbeeldfuncties)
Studies over de impact van de maatschappelijke en nationale culturen op organisaties (extra achter-
grondinformatie (p.50) nalezen)
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur ann-sophielenaerts. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
80467 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans