Dit is een uitgebreide samenvattingen over de boeken het profiel van de Nederlandse overheid en het openbaar bestuur. Deze samenvatting bevat alle belangrijke informatie uit het boek en is aangevuld met informatie uit de hoorcolleges. Met deze samenvatting (en hoorcolleges bijwonen) heb ik een 7,8 ...
Waarom M&O: uiteindelijk zal het resultaat van politieke voorkeuren en besluiten afhangen
van de feitelijke realisatie door een (publieke)uitvoeringorganisatie
De belangrijkste functioneringseisen zijn:
- Effectiviteit: doelgerichtheid
- Efficiëntie: doelmatigheid
Profiel van de Nederlandse overheid
7 Beleid en organisatie
Het is belangrijk om de organisatie van de overheid zelf te bekijken, omdat bepaalde
aspecten van het overheidsbeleid voor een deel kunnen worden verklaard vanuit de wijze
waarop de overheid is georganiseerd.
- Een van die aspecten is de versnippering van het overheidsbeleid tal verschillende
overheden maken hun eigen beleid, stellen hun eigen regels op en geven zelf
invulling aan het toezicht op de naleving van het beleid.
- Een tweede aspect is dat het handelen van ambtenaren soms kan worden verklaard
uit de cultuur van de organisatie waarin ze functioneren organisatiecultuur.
(formele) Organisatie: een verzameling mensen die in een sociale structuur op basis van
coördinatie van allerlei activiteiten trachten gestelde doeleinden te bereiken.
Formele organisatie:
- Het organogram (organisatieschema) kan weergeven hoe een organisatie is
opgebouwd en hoe de arbeid is verdeeld het is een handige manier om snel meer
te weten te komen over een organisatie. Er wordt vaak onderscheid gemaakt tussen
verticale (hiërarchische, je hebt gelaagde organisaties: veel hiërarchische niveaus en
platte organisatie: weinig hiërarchische niveaus) en horizontale arbeidsverdeling
(binnen hetzelfde hiërarchische niveau hebben verschillende chefs andere
medewerkers onder zich).
Een organogram laat niet zien hoe een organisatie dagelijks (informeel)
functioneert.
Een organogram geeft wel de formele verdeling van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden tussen de verschillende afdelingen in een organisatie
weer. Verdeling van werk over functies en afdelingen:
1. Afdelingsvorming:
o Per product of dienst
o Per geografisch gebied
o Per functie of werkproces
o Per doelgroep of markt
o Een combinatie van eerdergenoemde verdelingen
,2. De organisatiestructuur: de manier waarop de taken in een organisatie zijn
verdeeld en de wijze waarop het verrichten daarvan vervolgens wordt
gecoördineerd. Bij organiseren gaat het om taakverdeling en coördinatie.
o Taakverdeling: het opsplitsen van werk in deelwerkzaamheden gaat
om de toewijzing van activiteiten aan medewerkers en om de verdeling
van taken tussen eenheden in de organisatie.
o Coördinatie: wordt gebruikt om aan te geven dat er afstemming nodig is
nadat het werk over verschillende mensen en afdelingen verdeeld is.
5 verschillende organisatiestructuren:
1) De lijnorganisatie: belangrijkste kenmerk is dat iedereen in een organisatie
niet meer dan 1 chef heeft. Ook zijn er alleen verticale lijnen en de
communicatie en coördinatie verloopt binnen deze organisatie via die
hiërarchische lijnen. Ook hoort de leider alles te weten wat er in de organisatie
gebeurt niet haalbaar.
2) De lijn-staforganisatie: omdat leidingen onmogelijk alles kunnen overzien
worden er mensen aangesteld de specialistische kennis hebben. Zij
(staffunctionaris) ondersteunen de leiding door het geven van adviezen en
betrekking tot de gebieden waarop zij deskundig zijn: adviserende functie. Deze
mensen zijn buiten de bevelsverhouding geplaatst in een zogenoemde
stafdeling.
3) De projectorganisatie: in tegenstelling tot de twee structuren die we net
hebben gezien, gaat het bij een projectorganisatie meestal niet om de
structuur van een gehele organisatie, maar om een organisatiestructuur die
wordt gekozen voor een bepaald, vaak ‘nieuwe’ en eenmalige activiteit binnen
een bestaande organisatie. Het belangrijkste kenmerk van een projectstructuur
is dat er mensen uit de gehele organisatie samenwerking op basis van
gelijkwaardigheid kunnen gevraagd worden op basis van deskundigheid,
representativiteit of persoonlijke kwaliteiten. Tijdens het project hebben de
medewerkers nog steeds te maken met hun ‘normale’ chefs.
o Er is een begin- en eindpunt
o Er is bij het begin duidelijk afgesproken wat het resultaat is.
o Het resultaat is ‘uniek’
o Het resultaat is ‘kostbaar’
o Er moet breed worden samengewerkt
o Je verdeelt het werk in stappen, ook wel ‘fasen’ genoemd
Risico’s van projectmatig werken:
o Projecten kunnen op gespannen voet staan met de ‘staande’ organisatie.
o Onduidelijke bevoegdheden
o Stoppen is soms moeilijk
4) De matrixorganisatie: de organisatiestructuur die ontstaat als er wordt
gekozen om een project blijven te organiseren, omdat er altijd werkzaamheden
blijven of voor een andere reden. Het kent ook nadelen:
Voor medewerkers kan het lastig zijn dat zij te maken hebben met zowel
een projectleider als een afdelingschef naar wie luisteren?
Ook maakt een matrixstructuur, door nieuwe informatie- en
communicatiestromen, de organisatie vaak onoverzichtelijk.
, 5) De netwerkorganisatie: voor bijv. complexe vraagstukken kun je andere
deskundige nodig hebben naast de eigen deskundigen of je mist specifieke
bevoegdheden omdat die net bij een andere organisatie zit er ontstaan zo
rond concrete vraagstukken netwerken van organisatieonderdelen of van
organisaties die min of meer duurzame relaties aangaan. Die relaties lopen
dwars door de deelnemende organisaties heen, waardoor de grenzen
vervagen. Onderdelen van een netwerk werken soms als zelfsturende teams.
Ketensamenwerking: een maatschappelijk vraagstuk vormt bijna altijd de
basis van de samenwerking, de doelgroep wordt direct betrokken, de
werkprocessen van de afzonderlijke organisaties worden structureel op
elkaar afgestemd, er worden vaak gezamenlijke doelstellingen
geformuleerd en de kennis en informatie worden onderling gedeeld.
De informele organisatie: een belangrijk aspect van de informele organisatiestructuur is de
cultuur van een organisatie niet alles gaat volgens het schema. Er zijn zichtbare en
onzichtbare aspecten van cultuur. De organisatiecultuur zou je kunnen omschrijven als de
manier waarop mensen in een organisatie met elkaar omgaan, of het geheel van waarden en
normen in een organisatie. De structuur schept de randvoorwaarden waarbinnen de
organisatie functioneert, de cultuur verwijst naar datgene wat er daadwerkelijk gebeurt. Er
kunnen 4 soorten cultuur onderscheden worden:
1. De machtscultuur: binnen de organisatie wordt er veel samengewerkt, maar wordt
de macht weinig gespreid (centralisatie). De top van de organisatie heeft het vaak
voor het zeggen. Kenmerk van de overheid is juist het werken volgens regels en
procedures en die ontbreken bij dit cultuurtype.
2. De rolcultuur: de macht is weinig gespreid en er wordt veel samengewerkt, net als bij
de machtscultuur. Verschil is dat er in een rolcultuur wordt samengewerkt via
procedures, afspraken en formele onderlinge verhoudingen moet je gedragen
naar je functieomschrijving. Dit komt voornamelijk voor bij overheden.
3. De taakcultuur: de organisatiestructuur kan ondergeschikt worden gemaakt aan de
taak doel en resultaat staat centraal. De samenwerkingsgraad is hoog en de
spreiding van macht is groot.
4. De persoonscultuur: het bevredigen van de behoeftes van mensen staat voorop. Het
is heel belangrijk dat mensen hun gang kunnen gaan. De samenwerkingsgraad is laag,
iedereen bepaald voor zichzelf wat er moet gebeuren en hoe het werk uitgevoerd
wordt. De machten spreiding is hoog.
- Deze 4 cultuurvormen kunnen binnen 1 organisatie voorkomen.
Grote organisaties ontwikkelen vaak een lijn-stafstructuur in combinatie met een rolcultuur:
bureaucratische organisaties kenmerken van bureaucratie volgens Weber:
1. Alle officiële functies met bijbehorende verantwoordelijkheden zijn vastgelegd
(functieomschrijving)
2. De gezagsverhouding, arbeidsverdeling en sancties liggen vast zodat ze onafhankelijk
zijn van de persoon.
Nadeel: een medewerker is niet vrij om te bepalen welke taken hij gaat
uitvoeren.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur eliseendel. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
