Organisatiepsychologie
Dagonderwijs
Luna Vannieuwkerke
Hogeschool Vives - Kortrijk
Academiejaar: 2021 - 2022
,Inhoudstafel
Deel 1: Inleiding ............................................................................................................................................... 3
1. Hoofdstuk 1: Introductie in de organisatiepsychologie ................................................................. 3
1.1 Wat is organisatiepsychologie? ...................................................................................................... 3
1.2 De economische omgeving van organisaties ................................................................................ 5
1.3 Historiek van de organisatiepsychologie ..................................................................................... 5
1.4 De hedendaagse organisatie ........................................................................................................... 8
Deel 2: Individuele processen in organisaties ........................................................................................ 15
2. Hoofdstuk 2: Perceptie, attributie en besluitvorming................................................................. 15
3. Hoofdstuk 3: Motivatie ....................................................................................................................... 15
3.1 Wat is motivatie?............................................................................................................................ 15
3.2 Bekrachtigingstheorieën versus motivatie 3.0 ........................................................................ 16
3.3 Inhoudelijke theorieën ................................................................................................................. 18
3.4 Procestheorieën ..............................................................................................................................23
3.5 Zelfdeterminatietheorie ..............................................................................................................25
4. Motivatie van theorie naar praktijk .................................................................................................29
4.1 Management by objectives ...........................................................................................................29
4.2 Herontwerp van taken ...................................................................................................................30
4.3 Flexibele werkregelingen ..............................................................................................................34
4.4 Bevorderen van werknemersbetrokkenheid .............................................................................35
5. Hoofdstuk 5: Diversiteit in organisaties ........................................................................................37
6. Hoofdstuk 6: Emoties en stress op de werkvloer .........................................................................37
7. Hoofstuk 7: Leren in organisaties ....................................................................................................37
Deel 3: Groepsprocessen in organisaties .................................................................................................38
8. Hoofdstuk 8: Fundamenten van groepsgedrag ...............................................................................38
8.1 Wat is een groep? ...........................................................................................................................38
8.2 Groepsformatie...............................................................................................................................38
8.3 Groepsrollen en -normen ...............................................................................................................38
8.4 Kansen en bedreigingen in de groep ...........................................................................................38
8.5 Besluitvorming in groep .................................................................................................................39
8.6 Relaties tussen groepen ................................................................................................................42
8.7 Conflicten in de groep ...................................................................................................................42
9. Hoofdstuk 9: Teams in organisaties .................................................................................................45
1
, 9.1 Hoe populair zijn teams? ...............................................................................................................45
9.2 Wat is een team?............................................................................................................................45
9.3 Welke type teams bestaan er? ...................................................................................................47
9.4 Groepscohesie in een team ...........................................................................................................48
9.5 De teamrollen van Belbin ..............................................................................................................49
9.6 Hoe ontstaan effectieve teams? ................................................................................................50
9.7 Teambuilding.................................................................................................................................... 51
9.8 Doen teams het altijd beter dan individuen?........................................................................... 51
10. Hoofdstuk 10: Leiderschap in organisaties...................................................................................53
10.1 Zijn leiderschap en management hetzelfde? ..........................................................................53
10.2 Diverse visies op effectief leiderschap ..................................................................................55
10.3 Enkele hedendaagse visies op leiderschap ..............................................................................65
10.4 Enkele slotopmerkingen...............................................................................................................66
Deel 4: Het systeem van de organisatie ..................................................................................................68
11. Hoofdstuk 11: Organisatiestructuur ...............................................................................................68
11.1 Wat verstaan we onder organisatiestructuur? .......................................................................68
11.2 Elementen van organisatiestructuur .........................................................................................68
11.3 Typologie van organisatieregimes ..............................................................................................74
11.4 Welk regime functioneert optimaal? ........................................................................................78
12 Hoofdstuk 12: Organisatiecultuur ...................................................................................................79
12.1 Wat verstaan we onder organisatiecultuur? ...........................................................................79
12.2 Wat is de functie van de organisatiecultuur? ........................................................................80
12.3 Typologie van organisatieculturen ............................................................................................80
12.4 wat zijn voor- en nadelen van een sterke organisatiecultuur?...........................................84
12.5 Hoe ontstaat een organisatiecultuur? .....................................................................................84
12.6 Hoe wordt cultuur overgedragen? ............................................................................................86
12.7 Diagnosticeren van de organisatiecultuur ...............................................................................86
12.8 Veranderen van een organisatiecultuur ...................................................................................86
12.9 Organisatiecultuur en nationale cultuur ..................................................................................86
13. Hoofdstuk 13: Organisatieverandering en organisatieontwikkeling........................................90
2
, ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
D EEL 1: I NLEIDING
1. H OOFDSTUK 1: I NTRODUCTIE IN DE
ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
1.1 WAT IS ORGANISATIEPSYCHOLOGIE?
Organisatiepsychologie (OP): de wetenschappelijke studie van gedrag in organisaties.
→ de bedoeling is om het individuele gedrag en dat van groepen in organisaties beter te
begrijpen.
We schenken ook aandacht aan de interactie tussen het individu en de groep, we gaan na hoe het
individuele gedrag invloed heeft op de groep en omgekeerd → de interpersoonlijke dynamiek
staat hierbij op het voorplan.
Tot slot besteden we ook aandacht aan de organisatiestructuur en -cultuur.
1.1.1 WAT IS EEN ORGANISATIE
“Een organisatie is een bewust gecoördineerde sociale eenheid van twee of meer personen die
op een betrekkelijke continue basis functioneert om een gemeenschappelijk doel of serie van
doelen te realiseren. Zij worden gekenmerkt door formele rollen die het gedrag van haar leden
definiëren en vorm geven.” – Robbins
Robbins en Coulter beschrijven organisaties vanuit drie wezenlijke aspecten:
➢ Twee of meer mensen werken samen
➢ Gericht op realiseren van doelstellingen/ nastreven van waarden (mission statement)
➢ Specifieke taakverdeling en structuur coördinatie/ gezagsrelaties zijn nodig
➢ Gericht op continuïteit (dit vierde aspect is er nog aan toegevoegd)
Hoeveel mensen vormen een organisatie
Om van een organisatie te spreken zijn er minimaal twee mensen nodig.
Welke doelstelling heeft de organisatie
De leden van een organisatie stellen bepaalde doelstellingen voorop, die doelstellingen worden
vaak vastgelegd in het ‘mission statement’ → dit is een verklaring waarin aangeduid wordt welke
zaken de organisatie nastreeft.
3
,Hoe wordt het werk verdeeld?
Het derde aspect heeft betrekking op de verdeling van het werk onder de leden van de
organisatie, deze taakverdeling en coördinatie van taken vormen een belangrijk onderwerp voor
de organisatiepsychologie.
Organogram (organisatieschema): stelt schematisch voor welke diversies er zijn en welke
hiërarchische verhoudingen er bestaan in de organisatie.
Hoe wordt de toekomst gezien?
Een vierde aspect dat hieraan toegevoegd moet worden is dat de organisatie streeft naar
continuïteit → de organisatie heeft de bedoeling om in de toekomst nog voort te bestaan.
Wie zijn de stakeholders van de organisatie?
We illustreren die op basis van het mission statement van GFK → GFK is een
marktonderzoeksbureau dat continu consumenten enquêteert over hun gedrag en deze
informatie ter beschikking stelt aan organisaties, het geeft ook aan wie er belang heeft bij het
verspreiden van deze informatie over consumentengedrag.
Stakeholders: de groepen die belang hebben bij de activiteiten van de organisatie, maar zij
kunnen tegelijkertijd ook invloed hierop uitoefenen.
→ mogelijke belang hebbende bij een organisatie zijn de aandeelhouders (shareholders).
Wat zijn corporate values?
Corporate values: de waarden die de organisatie nastreeft.
1.1.2 ORGANISATIEPSYCHOLOGIE ALS WETENSCHAP
Tot zover een beperkte verkenning van het begrip ‘organisatie’, vanuit deze verkenning kunnen
we beter begrijpen wat er bestudeerd wordt in de organisatiepsychologie. Het gaat over een
systematische studie van gedrag in organisaties, waarbij zowel aandacht besteed wordt aan
individueel gedrag als aan groepsgedrag.
Systematische studie: de wetenschappelijkheid van deze discipline.
Organisatiepsychologie is een multidisciplinaire wetenschap.
Doel van organisatiepsychologie:
➢ Verklaren
➢ Voorspellen
➢ Bijsturen
De kennis van de organisatiepsychologie is voornamelijk gebaseerd op experimenteel en survey-
onderzoek.
Experimentele opzet: hierbij worden de onafhankelijke variabelen gemanipuleerd om zo na te
gaan hoe verschillen in de afhankelijke variabelen ontstaan in functie van variaties in de
onafhankelijke variabelen.
4
,→ maar manipuleren van werkomstandigheden is in de praktijk vaak moeilijk/ onmogelijk.
Survey-onderzoek: hierbij legt de onderzoeker een vragenlijst voor aan de respondenten zonder
dat daarbij variabelen gemanipuleerd worden.
→ het probleem hierbij is dat we enkel een samenhang tussen variabelen kunnen vaststellen
zonder dat we kunnen spreken over causaliteit.
De doelstelling van de organisatiepsychologie is enerzijds een verklaring bieden voor het gedrag
in organisaties en anderzijds dit gedrag trachten te voorspellen.
Organisaties opereren in nauwe samenhang met de omgeving, enerzijds hebben ze impact op de
omgeving maar tegelijkertijd zijn ze ook afhankelijk van deze omgeving.
1.2 DE ECONOMISCHE OMGEVING VAN ORGANISATIES
NIET KENNEN!
1.3 HISTORIEK VAN DE ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
De eerste keer dat gepubliceerd werd over organisatiepsychologie was in 1776 toen Adam Smith
zijn ‘Wealth of Nations’ schreef.
1.3.1 V OORGESCHIEDENIS
Adam Smith zorgde voor de eerste industriële revolutie, hij werd gevraagd om de productie te
verbeteren, hij verdeelde de gehele taak in een aantal deeltaken en hij zorgde ervoor dat elke
medewerker nog slechts één beperkte deeltaak moest verrichten → taakverdeling was geboren.
Smith was ook de grondlegger van het vrije markt denken (‘de onzichtbare hand’).
Comparatieve voordelen en efficiëntiewinst ontstaan door de samenwerking van mensen met een
verschillend competentieprofiel en arbeidsverdeling.
Dergelijke comparatieve voordelen ontstaan telkens wanneer mensen samenwerken en taken
toegewezen worden in de richting van de laagste opportuniteitskosten.
Opportuniteitskosten: de kosten van het niet gekozen alternatief.
→ Smith toonde aan dat indien in een samenleving taken gealloceerd worden in functie van de
laagste opportuniteitskosten, daardoor de welvaart geoptimaliseerd wordt. Taken werden dus
toegewezen in de richting van de laagste kost.
1.3.2 S CIENTIFIC MANAGEMENT
Frederick Taylor zijn belangrijkste werk was ‘The principles of scientific management’, hij was
van oordeel dat organisaties op een wetenschappelijke wijze geleid diende te worden
→ scientific management.
5
,Zijn medewerkers van nature lui?
Veel auteurs beweren dat Taylor geobsedeerd was door tijds- en bewegingsstudies → hij
vergeleek de wijze van werken van diverse medewerkers die dezelfde taken uitvoerden, op grond
van deze studies kon hij aantonen wat de meest efficiënte bewegingen waren en welke
bewegingen overbodig waren.
Taylor meende dat medewerkers van nature lui zijn en enkel geprikkeld kunnen worden om harder
te werken door financiële stimuli → de enige motivatie van medewerkers was financieel gewin
→ prestatieloon werd ingevoerd.
Hoe dient het werk verdeeld te worden?
In het kader van deze wetenschappelijke bedrijfsvoering was er een horizontale en verticale
arbeidsdeling noodzakelijk:
➢ Horizontale taakverdeling: het verdelen van complexe taken in deeltaken die elk uitgevoerd
worden door verschillende medewerkers.
➢ Verticale taakverdeling: een medewerker behoort ofwel tot het management ofwel tot de
uitvoerende groep.
Bestaan er verschillen tussen medewerkers?
Taylor had oog voor de interindividuele verschillen tussen mensen en ook voor de intra-
individuele verschillen:
➢ Interindividuele verschillen: sommige medewerkers waren beter geschikt voor het werk
dan anderen → selectie van medewerkers. Enkel op deze manier kunnen de meeste
geschikte medewerkers aangeworven worden.
➢ Intra-individuele verschillen: de plaatsing van medewerkers.
Hoe functioneren organisaties?
De wetenschappelijke bedrijfsvoering erkende dat een goede samenwerking tussen de
werknemers en de ondernemer mogelijk was. Dit inzicht werd geformuleerd als ‘de natuurlijke
wet van samenwerking’.
Indien de medewerkers zouden werken volgens de meest optimale methode kregen ze meer
salaris, wat eveneens resulteerde in betere productie en meer winst voor de ondernemer.
Voor het scientific management functioneert de organisatie als een machine, rationele principes
liggen aan de grond van de besturing, medewerkers functioneren eveneens rationeel: ze willen
zoveel mogelijk geld verdienen → homo economicus.
Henry Ford introduceerde als eerste de lopende band in de fabriek → de lopende band
transporteerde het te bewerken product doorheen de fabriek, op deze wijze werd het complexe
werk opgedeeld in een groot aantal deelactiviteiten die de arbeiders konden uitvoeren.
→ dankzij deze invoering van het zogenoemde fordisme, kon de prijs om een auto te produceren
aanzienlijk verlaagd worden en hierdoor kon het loon van de werknemers in één klap verdubbeld
worden.
6
,Wat is de betekenis hiervan voor het personeelsbeleid?
Allereest krijgen we aandacht voor rekrutering en selectie. Ook uitgaande van de opvatting dat
de medewerkers lui zijn, dient een beloningsbeleid voor de nodige prikkels te zorgen. Er is
eveneens een training en opleiding van medewerkers → enkel indien ze volgens de juiste
procedures werken, kan de productie geoptimaliseerd worden.
De toenmalige ‘industriële psychologie’ hield zich bezig met rekrutering, selectie en plaatsing
van de medewerkers. Maar er werd ook aandacht besteed aan de aanpassing van de mens aan de
organisatie → met andere woorden: de medewerker diende zich aan te passen aan de organisatie.
→ Smith & Taylor: gevolgen voor de werknemers → vervreemding, onmenselijke omstandigheden,
staking…
1.3.3 HUMAN RELATIONS BEWEGING
Langzaam werd het scientific management overal toegepast, maar dit gaf aanleiding tot
gevoelens van vervreemding bij de werkmensen en in het verlengde hiervan staking.
De Hawtorne-studies onder leiding van Elton Mayo → Mayo kan beschouwd worden als de
grondlegger van de human relations-beweging.
Hawtorne-effect: de verbetering van de prestatie wordt niet veroorzaakt door de
experimentele manipulaties, maar door de extra aandacht die aan de medewerkers besteed
wordt.
De resultaten van een grote reeks experimenten gaven aanleiding tot de human relations-
beweging waarvan we volgende bevindingen formuleren:
➢ Geen correlatie gevonden tussen de werkconditie en de hoogte van productie.
➢ Medewerkers bouwen informele relaties op.
➢ Deze informele waarde en normen spelen een belangrijke rol in wat geproduceerd wordt
dan controles van het management op prestatiebeloningen.
Deze inzichten van Elton Mayo en zijn medewerkers hebben voor het eerst het belang
aangetoond van sociale relaties in de onderneming.
De mens gedraagt zich niet als een machine, maar blijkt te reageren volgens een ‘eigen’
wetmatigheid → homo sociologicus → stelt dat mensen niet alleen reageren op financiële
prikkels, maar ook op grond van sociale normen en regels die eigen zijn aan de groep.
1.3.4 R EVISIONISME
Revisionisme: auteurs die zich afzetten tegen het scientific management en de human relations-
beweging → human relations model had enkel oog voor de sociale relaties als verklarende factor
voor het arbeidsgedrag, terwijl de schrale arbeidsinhoud niet ter sprake kwam.
In het revisionisme is er aandacht voor de vervreemding en zinvolheid van het werk voor de
werknemers + mensen hebben fundamentele nood om zich te ontplooien.
7
,De uitholling van het werk en de vervreemding die hiermee samenhangt, komen in een volgende
fase wel degelijk ter sprake. Zo hebben Hackman en Oldham een model ontwikkeld dat motivatie
van medewerkers in verband brengt met de perceptie van het werk.
→ er worden vijf werkaspecten onderscheiden die aanleiding geven tot de psychologische
perceptie van:
➢ Zinvol werk
➢ Ervaren van verantwoordelijkheid
➢ Kennis van resultaten.
→ deze drie percepties hebben vervolgens impact op de motivatie van medewerkers.
De organisatie moet niet opgevat worden als een machine (= scientific management), maar als
een technisch sociaal systeem. De focus wordt nu verlegd naar het aanbieden van zinvol werk
aan medewerkers, die actief participeren in het beleid.
Medewerkers kunnen het verschil maken → vormt één van de uitgangspunten van Human
Resource Management (HRM).
Organisaties worden meer en meer beschouwd als een open systeem dat in nauwe relatie staat
met de omgeving → organisaties hebben een impact op de omgeving en omgekeerd.
Op het vlak van leiderschap wordt meer en meer beklemtoond dat de optimale stijl van leiding
geven afhankelijk is van de omstandigheden.
1.4 DE HEDENDAAGSE ORGANISATIE
Hedendaagse organisaties functioneren in een turbulente omgeving en zijn derhalve continu in
verandering, in deze veranderingen kunnen we tendensen ontdekken → elk van deze tendensen
vormt een uitdaging voor de organisatiepsychologie.
De manager als ‘coach’ in plaats van ‘command & control’.
1.4.1 H ET VIRTUELE BEDRIJF
Uitgaande van de opdrachtverklaring van de organisatie kunnen we kerntaken en
kerncompetenties formuleren (Hamal & Prahalad).
➢ Kerncompetentie: ‘iets’ unieks of ‘iets’ wat de onderneming al goed kan en zich hierdoor
onderscheidt van andere organisaties → door zich te concentreren op dergelijke
kerncompetenties kan de onderneming een concurrentieel voordeel behalen.
➢ Kerntaken: vb. in een autofabriek worden auto’s geassembleerd en de motor gemaakt, alle
overige activiteiten zijn geen kerntaken.
Outsourcing: de organisatie werkt samen met anderen.
8
, De leveranciers werken nauw samen met het bedrijf en leveren just in time de benodigde
onderdelen.
Co-desing: het samen ontwikkelen van het product.
Co-makership: het gezamenlijk vervaardigen van het product.
→ indien steeds meer taken uitbesteed worden, blijft er uiteindelijk een virtueel bedrijf over.
1.4.2 M ENSGERICHTE ORGANISATIE
Uitgaande van de vaststelling dat mensen in organisaties het verschil kunnen maken, wordt veel
aandacht besteed aan de optimale interne organisatie. Groepswerk en tal van organisatorische
vernieuwingen moeten ervoor zorgen dat de kwaliteit van de arbeid verbeterd kan worden. Tegen
deze achtergrond bespreekt Vloeberghs drie concrete maatregelen:
➢ Verbetering van de arbeidsinhoud: kan bereikt worden door: taak verbreding,
taakverrijking en roulatie over de afdeling.
➢ Introductie van groepswerk: taken worden toevertrouwd aan groepen van medewerkers.
➢ Decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden: medewerkers ontwikkelen
meer betrokkenheid met het werk → empowerment: medewerkers verwerven zelf de
‘macht’ over hun werk.
Verbetering van de arbeidsinhoud kan bereikt worden door:
➢ Taakverbreding
➢ Taakverrijking
➢ Roulatie over de afdeling
Met oog op de introductie van groepswerk worden taken toevertrouwd aan groepen
medewerkers.
1.4.3 K ENNISONDERNEMING
Het inzicht dat kennis één van de belangrijkste factoren is in de organisatie wint veld
→ organisaties ontwikkelen zich tot kennisorganisaties.
Peter Drucker → eerste bedrijfskundige die het belang van de ontwikkeling van kennis en de
implementatie ervan in organisaties opmerkte, hij bedacht de termen kenniswerk en
kenniswerker.
→ volgens deze bedrijfskundige vormen kapitaal en arbeid niet langer de belangrijkste
economische hulpbronnen, maar bestaat deze uit kennis.
Volgens hem dient de organisatie verouderde kennis af te stoten en constant nieuwe kennis te
ontwikkelen.
9
