SV STRATEGIE EN INNOVATIE
STRATEGIE
LES 1: INLEIDING
We kijken naar de strategie van ondernemingen die het falen en slagen op lange termijn bepaalt. Er zijn twee
elementen die input geven aan het strategievormingsproces. De eerste is de externe omgeving en analyse = wie
zijn de concurrenten, wie zijn de leveranciers, welke factoren drukken op de winst. De tweede is de interne analyse
= wat zijn de bronnen van ons concurrentievermogen en hoe kunnen we deze inzetten om in de bedrijfstak
omgeving te floreren. Innovatie is nodig om op lange termijn te kunnen overleven als de omgeving verandert.
Ambidextrix firms = bedrijven die op lange termijn winst kunnen maken maar op lange termijn ook met nieuwe
businessmodellen en innovaties komen. Deze bedrijven zijn tweehandig: exploitatie van hun huidige
concurrentiedeel maar ook hoe ze op lange termijn via innovatie en creativiteit op een andere manier kunnen
concurreren in de toekomst als de omgeving verandert.
ONDERNEMINGSSTRATEGIE
Strategie = lange termijn plan waarbij de onderneming aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke
middelen en langs welke wegen ze die wil bereiken
- Doelstellingen maken integraal deel uit van strategie
- “Lange Termijn” planperiode: afhankelijk van levenscyclus van de producten en de snelheid van
technologische ontwikkeling. Per sector verschillend (maar 3-5 jr. gemiddeld)
- Strategische beslissingen: moeilijk omkeerbaar, consequenties op langere termijn (jaren), de beslissingen
moeten “houdbaar” zijn en een duurzaam concurrentievoordeel opleveren . Ze veranderen het karakter
van de onderneming. Dit zijn structurele beslissingen, dus bijvoorbeeld nieuwe merken ontwikkelen, is
het strategisch een goed idee om in een warenhuis ook een supermarkt te zetten (anders dan
operationele beslissingen, dat zijn dagelijkse beslissingen)
- Middelen en wegen om doelstellingen te bereiken: Bijv. technologische keuzen, innovatie, sterke merken
en marketing, overnames
STRATEGIE IN DE SPELTHEORIE
Strategische keuzes van de onderneming kunnen het gedrag van de concurrenten beïnvloeden. De onderneming
moet rekening houden met deze verwachte reacties bij het formuleren van strategie. We willen dan een beslissing
nemen die ervoor zorgt dat rivaliserende bedrijven minder agressief zijn. We moeten beslissingen nemen die een
positief strategisch effect hebben. Dit is de enge definitie van strategie, aangezien het hierin alleen maar gaat over
de strategische interactie.
In oligopolistische bedrijfstakken (enkele ondernemingen domineren de market): ondernemingen zien en reageren
direct op elkaars beslissingen
Speelt meest een rol bij concurentiestrategie binnen de bedrijfstak
- Bijvoorbeeld: investeren in strategische overcapaciteit, concurrenten zouden kunnen afzien van eigen
capaciteitsuitbreiding (‘gunstig strategische effect’)
- Bijvoorbeeld bij prijszetting: onderneming moet rekening houden met de prijsreactie van concurrenten bij
het nemen van een beslissing over prijsverlaging (zie effect marktconcentratie bij bedrijfstakanalyse). VB.
, AB Inbev wilt de prijzen omlaag halen om zo hun marktaandeel te kunnen vergroten, maar gaan de
andere bedrijven dit dan ook volgen? Dan is het misschien niet zo handig om deze prijs te verlagen.
HOE WORDT STRATEGIE GEVORMD?
In veel kleinere bedrijven is het strategieproces niet zo erg is afgebakend in de praktijk. Hoe wij het in deze lessen
bespreken is hoe het in de theorie moet en hoe het ook wel zal gaan bij grote bedrijven
Deliberate / geplande strategie = strategie die van tevoren wordt geformuleerd en vervolgens wordt uitgevoerd
Maar in de praktijk vaak ook:
Emergent / spontane strategie = niet van tevoren geformuleerd, maar patroon dat zich ontwikkeld heeft. Door
toeval is men terecht gekomen bij het ontwikkelen van een bepaald merk. Het blijkt dan te werken en de strategie
zal zich er dan rondom heen bouwen.
NIVEAUS VAN STRATEGIEFORMULERING
Bedrijfseenheid / business unit niveau, of kleine ondernemingen: Directe omgeving van de onderneming in de
bedrijfstak met leveranciers, klanten. Welke strategie kan ik hier ontwikkelen om duurzaam te kunnen
concurreren. Misschien kunnen we samenwerken met bedrijven (samenwerkingsstrategie). We kijken naar de
context in één specifieke markt (bij AB Inbev is dit dus de Belgische biermarkt)
Concernniveau (grote ondernemingen zoals AB Inbev): AB Inbev België maakt deel uit van een grotere concern en
zij hebben verschillende business units. Hoe creëren we een portfolio van allerlei bedrijfseenheden die tot
meerwaarde leiden voor de onderneming als geheel en hoe zorgen we ervoor dat er samenwerking tussen die
eenheden gaat gebeuren. bijv. diversificatie, verticale integratie, buitenlandse expansie. VB. gaan we uitbreiden en
niet alleen bier produceren maar ook andere drankjes, deze beslissingen worden genomen op concernniveau
PROCES VAN STRATEGISCHE PLANNING
,5 STAPPEN VAN STRATEGIEBEPALING
1. Doelstellingen
2. Externe/Omgevingsanalyse: belangrijkste is bedrijfstakomgeving Vijf krachten (Michael Porter): waarom zijn
sommige industrieën meer winstgevend dan andere industrieën. Dat ligt aan de vijf krachten die inwerken op het
bedrijf en die ervoor kunnen zorgen dat de winstgevendheid afgeknabbeld wordt. Kan bijvoorbeeld zijn door
prijsconcurrentie, krachtige klanten met hoge onderhandelingskracht, leveranciers die veel onderhandelingsmacht
hebben, als bedrijfstak sta je onder druk omdat er veel rivaliserende bedrijfstakken zijn.
3. Interne analyse: resource based theory of the firm: theorie die aangeeft hoe kan een bedrijf op lange termijn
winstgevend zijn en dan moet het zich kunnen onderscheiden van de concurrenten en moet het unieke bronnen
hebben van concurrentievermogen. Wat zijn de bronnen (middelen en vaardigheden) van concurrentievoordelen
voor de onderneming (merknamen, knowhow, octrooien/innovatie, locatie) die waarde creëren en de
doelstellingen doen halen? Bronnen moeten uniek zijn, en moeilijk te kopiëren of substitueren door concurrenten
4. Formuleren van strategie: veelheid van aspecten Twee niveaus: bedrijfseenheid / concurrentiestrategie (Inbev
België) versus concernstrategie (AB Inbev).
- Moeten bedrijven geen keuze maken tussen lage kosten strategie of een strategie die inzet op kwaliteit
en differentiatie. Het is lastig om lage prijs te behouden en tegelijkertijd veel te differentiëren.
Differentiatie kan de prijs die je vraagt doen stijgen, de andere strateige brengt de kosten omlaag. Er zijn
dus twee manieren om de marge te doen toenemen, maar lastig om tegelijkertijd prijs te verhogen en
kosten te verlagen.
- Meerdere segmenten bedienen, of maar één, blijven we lokaal met ons product of gaan we wereldwijd. Er
moet bekeken worden of horizontale en geografische expansie nuttig zijn of niet
, - Ook verticale scope is van belang: (‘make vs. buy’) welke stappen in de waardeketen verzorgt de
onderneming zelf (bijv. distributie, toeleveranties) Samenwerking, acquisities,
toetredingsbelemmeringen (= kan de winst drukken, als er veel nieuwe concurrenten tot de markt treden
omdat de toetredingsbelemmeringen te laag zijn). Welke duurzame bronnen van concurrentievoordeel
kunnen worden ingezet of ontwikkeld in samenhang met deze strategieën? Hoe kan de
bedrijfstakomgeving verbeterd worden?
5. [Implementatie van strategie (niet in deze colleges, zie Douma)] Communicatie, organisatiestructuur,
organisatiecultuur, verandermanagement
DOELSTELLINGEN VAN ONDERNEMINGEN
Ondernemingen kunnen uiteenlopende (weging van) doelstellingen hebben (winst, groei, werkgelegenheid etc.).
De belangrijkste doelstelling is de economische levensvatbaarheid, een onderneming moet kunnen overleven op
termijn en daarvoor is een zekere winst nodig, om investeringen te kunnen doen, om die overleving te kunnen
realiseren. Alle stakeholders in de onderneming (aandeelhouders, werknemers, leveranciers) hebben er baat bij.
Het is een overkoepelende doelstelling die door de meeste ondernemingen wordt nagestreefd. Daarbinnen zijn er
veel economische doelstellingen die van gewicht kunnen verschillen. Is het de pure winst, de groei in de
werkgelegenheid wat belangrijker is. Er zijn verschillen per regio, in de Angelsaksische wereld is het vaak dat de
shareholdervalue op punt 1 staat terwijl in Japan en Duitsland ook de rol van de stakeholders ook wat meer wordt
meegenomen. Sociale en klimaatdoelstellingen (‘sociale levensvatbaarheid’) worden hiernaast steeds belangrijker.
Beursgenoteerde ondernemingen (focus van de colleges): zij hebben aandeelhouders die ze tevreden moeten
stellen, als ze het niet goed doen dreigt er het gevaar van een vijandige overname. Ze hebben vrij veel druk om de
winst op een goed niveau te behouden, er zit hier meer de winstdoelstelling de nadruk op. Winst kan je flink
beïnvloeden via de boekhouding. Dus aandeelhouders kijken vaak naar het feit of er cash/operationele winst
wordt gegenereerd (EBITDA). De aandeelhouderswaarde is de contante waarde van cash wat er binnenkomt. Wat
is het voordeel van de aandeelhouderswaarde? Als men kijkt naar R&D dat zijn kosten die drukken de
boekhoudkundige winst in de jaren dat de activiteiten gedaan worden, maar het is de bedoeling dat ze op LT meer
cash gaan opleveren. Het is beter om op LT te kijken de aandeelhouderswaarde zou dus op LT de cashflow moeten
kunnen weergeven.
ONDERNEMINGSVORMEN
Eenmanszaak/persoonlijke onderneming: Bij eenmanszaken speelt het niet zo fel die aandeelhouders, het is
eerder een afweging van hoeveel tijd steek ik in de zaak en hoeveel tijd hou ik over voor andere persoonlijke
zaken. Het is geen pure winstmaximalisatie die de eenmanszaak nastreeft. De economische doelstelling is hier ook
wel van belang, maar het is eerder voor de financiering van de economische levensvatbaarheid, van de nodige
investeringen. De eerste doelstelling is misschien eerder de leden dienen en de onderliggende is de
winstgevendheid, maar die winstgevendheid is eerder voor de eerste doelstelling te bereiken.
ECONOMISCHE LEVENSVATBAARHEID
Overkoepelende doelstelling onderneming is dus de economische levensvatbaarheid. Subdoelstellingen:
1. Winstgevendheid, groei, financiële positie (solvabiliteit)
2. Onafhankelijkheid (van leveranciers, klanten, financiers): levensvatbaarheid aangetast bij
afbreken relatie, blokkades van handel, of faillissement van een partner. Als men heel veel winst
kan maken maar men heeft maar 1 klant, als deze klant afhaakt, dan is de economische
