Deze samenvatting omvat de tentamenstof (hoofdstuk 1,2,3,6) uit het boek Interne communicatie voor het tentamen van Organisatieontdekker voor de opleiding Communicatie aan de HAN Nijmegen leerjaar 1.
(Deze samenvatting bevat alleen de tentamenstof uit het boek Interne communicatie en is dus excl....
Samenvatting Basisboek interne communicatie - Erik Reijnders
Tout pour ce livre (35)
École, étude et sujet
Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN)
Communicatie
Organisatieontdekker (ORGAKE)
Tous les documents sur ce sujet (45)
Vendeur
S'abonner
Teunissenlot
Avis reçus
Aperçu du contenu
Organisatieontdekker samenvatting - Interne
communicatie
Hoofdstuk 1 – Context van interne communicatie
Organisaties zijn doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen
mensen. Ze zijn opzettelijk in het leven geroepen. Een organisatie is
eigenlijk niet meer dan een afspraak hoe het samenwerkingsverband
georganiseerd is.
Organisaties zitten in een netwerk met andere organisaties. In de relatie
met die andere organisaties in het netwerk speelt afhankelijkheid een rol.
De andere organisaties hebben ‘jouw’ organisatie namelijk nodig voor hun
voortbestaan en andersom. Voor het nagaan met welke organisaties jouw
organisatie iets te maken heeft, maken we gebruik van een
actorenanalyse. Een actorenanalyse is een werkvorm waarin je een
groep(je) mensen uitnodigt om zelf actief aan de slag te gaan met een
vraag.
Je kunt op vele manieren naar organisaties kijken, dit is te vergelijken met
het opzetten van een bepaalde bril:
1) De eerste bril: de zichtbare en onzichtbare organisatie
Een organogram is de formele verdeling van functies ten opzichte van
elkaar en hun onderlinge hiërarchische verhouding, ook wel het ‘harkje’
genoemd. Hiermee creëer je een beeld van de expliciete, afgesproken
organisatie.
Deze expliciete kant heeft ook een keerzijde, de impliciete kant. Dit gaat
over de minder of onzichtbare, maar wel merkbare kenmerken. Deze
verschillen zijn weergegeven in een figuur:
Expliciete organisatie: Impliciete organisatie:
Een organogram met functies Rollen die mensen vervullen en relaties die
ze hebben
Rationaliteit Irrationaliteit, emoties, gevoelens
,Procedures, bevoegdheden Ongeschreven regels, ondergrondse
patronen, persoonlijke verhoudingen
Macht (op grond van positie) Invloed en invloed besef
Beheersmatig plannen Flexibel ontwikkelen
Inhoud en taak Bedoeling/betrekking, expressie en appèl
op ander
Gelijk hebben Gelijk krijgen
De knikkers Het spel, het politiek gedrag
Huisstijl, aankleding en inrichting, Zo zijn onze manieren, de stijl van het huis
gedragscode
Formele communicatie: Informele communicatie: wandelgangen,
bijeenkomsten, vergaderingen, geruchten, koffieautomaatgesprekken
communicatiemiddelen
Iedere organisatie heeft regels en procedures, vastgelegd in
beleidsdocumenten, organisatiestructuur, missie en visie en soms een
gedragscode. Bij een gedragscode gaat het om de formeel afgesproken
wijze waarop leiding en medewerkers met elkaar, het werk, de systemen
en klanten omgaan.
Verborgen of ongeschreven regels zijn onbewuste drijfveren in het
handelen van mensen. Ze zijn niet goed of slecht, ze zijn alleen maar meer
of minder passend bij datgene wat het management wil bereiken.
Verborgen regels hebben een functionele- en een disfunctionele kant.
Functioneel zorgen ze voor stabiliteit een voorspelbaarheid in onze
relaties. De disfunctionele kant is dat ze onze gedragsvrijheid inperken,
gedragsregels kunnen ons misschien belemmeren helemaal onszelf te zijn,
of om eerlijk te zeggen wat we van iets vinden.
Gewoontepatronen: ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de
omgang met elkaar en wat wel en niet over deze omgang mag worden
gezegd.
Voorbeelden van verborgen regels zijn:
- Elkaar niet aanspreken, maar wel over elkaar spreken.
- Je eigen mening voor je houden, want Jan zal wel het eerst iets
zeggen.
- Stilhouden als je iets opvalt in het werk, want je krijgt er alleen
maar ellende van.
De verborgen regels zijn te achterhalen door:
- Interviews met medewerkers.
- Te weten te komen hoe de formele regels tot stand gekomen zijn.
Als je probeert iets te veranderen in een organisatie dan richt je je
aandacht daarop. Je denkt na over hoe je dat aanpakt, wie erbij betrokken
zijn, wat erbij komt kijken etc. We noemen dat verandermanagement.
Terwijl je je daarop richt, gebeurt er ondertussen, gelijktijdig op andere
, plekken in diezelfde organisatie ook het een en ander. Het ondertussen
is datgene wat parallel aan jouw kijken en handelen elders gebeurt,
zonder dat je dat opmerkt.
Hoofdstuk 2 – Communicatie in organisaties
Communicatie wordt vandaag de dag nog vaak omschreven als het
verzenden van berichten van een zender, via een middel naar een
ontvanger.
Deze opvatting is in 1949 verwoord door Shannon & Weaver en
gevisualiseerd in een figuur:
Shannon & Weaver’s model ziet communicatie als een eenmalige
gebeurtenis van stappen die elkaar opvolgen: een lineair transport van
een boodschap van een zender naar een ontvanger. Shannon & Weaver
ontwikkelde dit model voor de informatietheorie ten behoeve van
telematica. Je kan deze theorie dan niet zomaar van toepassing verklaren
op de menselijke communicatie. Het transport denken is daarom
achterhaald en onvolledig.
Een beter model om het communicatieproces weer te geven is het
relationele of intermediaire model van Morssinkhof. Bij
communicatie in een situatie of context staat de productie van een
boodschap centraal. De zender (Z) produceert een boodschap (B).
Communicatie is zodoende intentioneel: het heeft een bedoeling. De
boodschap kent een belangrijke informationele context (I): alle andere
aan deze boodschap voorafgegane of erop volgende boodschappen,
aangevuld met alle andere tegelijkertijd geproduceerde boodschappen.
Verder is er een relationele context (R): de relatie zender-ontvanger
beïnvloedt het zenden en ontvangen van een boodschap. Communicatie is
pas echt communicatie als de ontvanger (O) de boodschap daadwerkelijk
heeft ontvangen (daarom is het een vaste pijl/ lijn in het model). Het
verzenden van een brief is bijvoorbeeld geen communicatie als de
ontvanger de brief, om welke reden dan ook, niet ontvangt.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Teunissenlot. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
