Operations
Management
Hoofdstuk
5
–
Kwaliteitscontrole
(Managing
Quality)
p151
5.1
Definiëren
van
kwaliteit
p152
Wat
is
TQM?
(Filosofie)
à
Voldoen
aan
de
kwaliteitsverwachtingen
zoals
gedefinieerd
door
de
consument
=
Kwaliteit
toepassen
doorheen
heel
de
organisatie,
niet
louter
in
het
productieproces
=
De
verwachtingen
van
consumenten
kunnen
ook
verschillend
zijn
en
kunnen
nadien
ook
wijzigen
Bv.
als
je
ziet
dat
een
ander
zijn
pc
sneller
werkt,
dan
gaan
je
verwachtingen
ook
wijzigen
à
De
geïntegreerde
aanpak
van
de
organisatie
is
ontwikkeld
om
de
kwaliteit
van
de
processen
op
ieder
business
niveau
te
verbeteren
Wat
is
kwaliteit?
à
Duurzaamheid,
conformiteit
m.b.t
specificaties
Designers
hebben
aangegeven
dat
het
flesje
moet
gevuld
zijn
met
20cl,
dus
dat
moet
ook
zo
zijn.
Het
product
wordt
gemaakt
zoals
de
designers
het
wensen
en
telkens
opnieuw
is
dit
hetzelfde
à
Fitness
for
Use
:
is
het
product
geschikt
voor
wat
het
ook
zou
moeten
doen?
Bv.
Senseo
werd
zo
ontwikkeld
dat
je
slechts
op
1
knop
moet
drukken
voor
een
potje
koffie
à
Support
service:
(gebruiksgemak)
-‐-‐>
hoe
ga
je
met
een
product
om?
Bv.
Senseo
werd
zo
ontwikkeld
dat
je
slechts
op
1
knop
moet
drukken
voor
een
potje
koffie
à
Waarde
voor
de
betaalde
prijs
Kwaliteit
hangt
af
van
de
prijs:
als
iets
goedkoop
is,
is
dit
niet
zo
kwalitatief/duurzaam
à
Psychologische
criteria
-‐
Vb.
Parfum:
Je
koopt
het
idee
dat
je
succesvol
bent
o.w.v.
het
geurtje
Vb.
Mac
(Apple)
=
innovatief
groepje
dat
volledig
mee
is
5.1.2
Verschil
tussen
fabricage-‐
en
dienstverlenende
organisaties
Kwaliteit
is
anders
in
een
productiebedrijf
dan
in
een
dienstverlenend
bedrijf
-‐
Tastbaar
product:
conformiteit
(duurzaamheid),
prestatie,
betrouwbaarheid,
functies/opties
Bv.
horloge:
kwalitatief
materiaal,
werkt
goed,
betrouwbaar,
displayt
ook
de
datum
&
chronometer,..
-‐
Ontastbaar
(dienst):
hoffelijkheid,
vriendelijkheid,
promptheid
(bv.
snelle
bediening?),
atmosfeer
(bv.
bij
kapper,
goed
en
elke
keer
zelfde?)
,
consistentie
5.2
De
kost
van
kwaliteit
(waarom
TQM
zo
hard
toepassen?
kost
P&T<I&E)
p155
à
Preventiekosten:
kosten
van
het
maken
en
implementeren
van
een
kwaliteitsplan
à
Taxatie/schattingskosten
(appraisal
costs):Kosten
vh
testen,
evalueren
&
inspecteren
vd
kwaliteit
àDie
kosten
zijn
lager
dan
de
interne
&
externe
failure
costs
à
Interne
failure
costs:
zaken
opnieuw
doen,
verlies
van
materiaal,
werkuren,..
à
Externe
failure
costs:
kosten
om
zaken
terug
te
roepen,
maar
ook
imago
schade
(kan
heel
veel
zn)
àDie
kosten
zijn
groter
dan
de
kosten
die
je
maakt
voor
je
preventieplan,
kwaliteitsplan
5.3
De
evolutie
van
TQM
(Total
Quality
Management)
p156
Reactive
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐>
Proactive
1
,Waarom
is
er
zoveel
aandacht
gekomen
voor
kwaliteit?
à Begin
1900:
massaproductie.
We
produceren,
en
inspecteren
pas
op
het
einde
à 2de
wereldoorlog:
1940:
Nadenken
over
statistische
technieken
om
de
kwaliteit
te
meten.
Wiskundiger.
Bij
produceren
van
een
lot,
hoeveel
st.
moet
je
inspecteren
om
uitspraak
te
doen?
à 1960:
Quality
Goeroe
zoals
Dening.
Niet
enkel
nr
productiesysteem
kijken
mr
nr
gehele
organisatie.
à 1970/1980:
Japans
Toyota,
Honda,
Toshiba:
goedkopere
producten
met
een
veel
betere
kwaliteit.
Het
Westen
moest
nadenken
hoe
Japan
dit
deed
met
betere
kwaliteit
en
goedkopere
producten
à stilstaan
bij
hoe
we
omgaan
met
kwal.
Van
een
reactieve
nr
proactieve
manier
kijken
nr
kwaliteit:
Wat
wil
de
consument
en
hoe
kan
men
voldoen
aan
zijn
verwachtingen?
à
Niet
enkel
op
het
einde
van
het
proces
maar
van
in
het
begin
te
bekijken!
5.3.1
Kwaliteitsgoeroes
(niet
in
de
les,
wel
in
boek)
Kwaliteitsgoeroe
Voornaamste
bijdrage
Walter
A.
Shewhart
-‐
Bijdrage
tot
het
begrijpen
van
het
procesvariabiliteit.
-‐
Ontwikkelde
concepten
van
statistische
controlegrafieken.
W.
Edwards
Deming
-‐
Benadrukte
managementverantwoordelijkheid
voor
kwaliteit.
-‐
ontwikkelde
“14
punten”
om
bedrijven
te
begeleiden
in
kwaliteit.
Joseph
M.
Juran
-‐
Definieerde
kwaliteit
als
“geschiktheid
voor
ons/fitness
for
us”
-‐
Ontwikkelende
concepten
van
kwaliteitskosten.
Armand
V.
Feigenbaum
-‐
Introduceerde
concepten
van
totaal
kwaliteitscontrole.
Philip
B.
Crosby
-‐
Focus
op
“kwaliteit
is
vrij”.
-‐
Introduceerde
het
concept
van
nul
fouten/defecten.
Kaoru
Ishikawa
-‐
Ontwikkelde
oorzaak
–
gevolg
diagram.
-‐
Identificeerde
het
concept
“interne
klant”
Genicchi
Taguchi
-‐
Focus
op
product
design
kwaliteit
-‐
Ontwikkelde
de
Taguchi
verliesfunctie.
5.4
De
filosofie
van
TQM
7
tussentiteltjes
kunnen
opsommen
p161
TQM
is
ontstaan
vanuit
Japan.
De
filosofie
bevat
3
grote
elementen:
-‐
Focus
op
heel
het
proces,
ondersteund
door
continue
verbetering
en
leren
(design,
productie,..)
à
als
er
probleem
is
op
ht
eind:
d.w.z.
ergens
in
proces
loopt
het
mis.
Oorzaak?
&
hoe
verbeteren?
à
bv.
dagelijks
leven:
hoe
doe
ik
de
zaken
elke
x
opnieuw
en
hoe
zou
ik
dit
incrementeel
knn
verbeteren?
-‐
Focus
op
klanten
en
stakeholders
à
Focus
op
externe
&
interne
consument
(werkstation)
+
stakeholders
(maatsch.,
klimaat,
soc.,..)
-‐
Participatie
en
teamwork
à
Je
kan
enkel
verbeteren
door
te
kijken
wie
er
ook
in
dat
proces
zit
&
wn’ers
betrekt
(Vb.
Honda)
TQM
filosofie
(1)
à
Meer
specifieke
elementen,
zie
meer
info
op
volgende
pagina.
-‐
Klantenfocus
(marktonderzoek,..)
-‐
Continue
verbetering
(blijven
zoeken)
-‐
Kwaliteit
aan
de
bron
(proactieve
zoeken
nr
oorzk)
-‐
Employee
empowerment
(iedereen
op
training)
-‐
Focus
op
interne
en
externe
klantennoden
-‐
Begrijpen
van
kwaliteitsgereedschappen
-‐
Team
approach
(Bv.
honda
circles)
-‐
Benchmarking
(hoe
doen
anderen
dat?)
-‐
Beheren
van
de
leverancierskwaliteit
5.4.1
Klantenfocus
(CUSTOMER
FOCUS)
à
Gericht
op
de
consument,
maar
ook
op
de
interne
consument
en
de
stakeholders
-‐
Interne
consument:
Verschillende
werkstations:
als
je
iets
van
slechte
kwaliteit
doorgeeft,
gaat
het
volgende
station
problemen
hebben
-‐
Impact
van
de
activiteit
op
maatschappij,
lokale
omgeving,
soc.
waarden,
klimaat,….
à
Kijk
naar
wat
de
consument
wil
d.m.v.
focusgroepen,
enquêtes,…
2
, 5.4.2
Continue
verbetering (PROCESS
FOCUS)
à
Gericht
op
het
product,
maar
ook
op
het
volledig
proces
-‐
Wat
kunnen
we
in
het
proces
verbeteren?
-‐
Zoek
in
het
proces
de
oorzaak
en
analyseer
hoe
het
kan
worden
verbeterd
à
Altijd
de
spirit
behouden
om
het
beter
te
doen
à
Benchmarking:
Hoe
doen
anderen
dat
in
andere/zelfde
sector?
Hoe
kunnen
wij
het
verbeteren?
5.4.3
Bekrachtiging
van
de
werknemer
(employee
empowerment)
(PARTICIPATION)
-‐
Je
kan
enkel
verbeteren
door
te
kijken
wie
er
in
het
proces
zit
à
Niet
enkel
kijken
naar
de
eindconsument,
maar
ook
naar
de
mensen
in
het
productieproces
-‐
Mensen
die
dagelijks
het
proces
volgen
vragen
om
alles
te
noteren,
en
in
team
kijken
wat
anders
kan
-‐
Bv.
teamwerk
Honda
cycles:
mensen
vd
werkvloer
&
specialist
v.
kwaliteit
in
1
team
samen
zetten.
Idee
rond
black
&
green
belts
judo.
Werken
samen
om
specifiek
probleem
op
te
lossen)
5.4.4
Gebruik
van
kwaliteitsgereedschappen
(quality
tools)
(PROCESS
FOCUS)
-‐
Iedereen
krijgt
training
om
kwaliteitstools
te
gebruiken
&
moet
weten
wat
de
kwaliteitstools
zijn
5.4.5
Product
Design
(productontwikkeling)
(PROCESS
FOCUS)
al
van
bij
het
ontwerp
5.4.6
Procesmanagement
(PROCESS
FOCUS)
-‐
Als
er
een
probleem
is,
gaan
we
de
oorzaak
vinden
en
oplossen
5.4.7
Beheren
van
de
leverancierskwaliteit
(PROCESS
FOCUS)
à
Verzekeren
dat
leveranciers
dezelfde
hoge
kwaliteit
vooropstellen
Welke
leveranciers
zal
je
gebruiken?
Je
kan
gn
kwaliteit
waarborgen
als
leverancier
slecht
is.
à
Strategische
partnering
met
key
suppliers
Partnerships
maken
zodat
de
kwaliteit
het
best
is
Eén
van
de
bijkomende
principes
van
TQM
is
om
het
allemaal
heel
eenvoudig
te
houden
Vb.
Johnson
Controls
Automotive
Geel,
leveren
zetels
in
de
automotive
sector:
ANDON
systeem.
à
Als
aan
het
Andon
koortje
getrokken
wordt
komt
er
een
lichtje
en
muziek:
Zo
weet
men
direct
dat
er
kwaliteitsprobleem
is,
en
wordt
dit
direct
aangepakt
(bv.
iemand
gewond,
gn
tools
meer,..)
à
Als
er
aan
het
materiaal
koord
wordt
getrokken,
maakt
men
duidelijk
dat
het
materiaal
op
is
à
Op
het
grote
scherm:
als
probleem
nt
binnen
taktijd
kan
w’en
opgelost,
wordt
productie
stilgelegd
à
cultuurshock
in
westerse
wereld
die
dat
wegmoffelt
4
dimensies
van
kwaliteit:
1.
Kwaliteit
van
het
design:
Is
het
ontwerp
van
hoge
kwaliteit
en
is
dit
wat
de
consument
wil?
2
Kwaliteit
van
de
conformiteit
van
het
product:
Is
het
product
conform
het
design
ontwikkeld
zodat
er
heel
weinig
variatie
is
op
het
productieproces?
(cfr.
supra:
variatie
verminderen)
3
Gebruiksvriendelijk:
Zijn
de
producten
die
je
ontwikkelt
gemakkelijk
te
gebruiken?
4
Service
na-‐verkoop:
Kan
er
gemakkelijk
op
de
problemen
worden
ingespeeld?
Bv.
Slechte
kwaliteit
van
een
product
wordt
x
keer
meer
gedeeld
dan
goede
kwaliteit
Bv.
Toyota
Prius
had
veel
problemen,
immens
probleem
want
imago
van
Toyota
=
kwaliteit
3
