Resume
Samenvatting Management en organisatie
- Cours
- Établissement
- Book
Deze samenvatting omvat het hele boek 'leiderschapsontwikkeling van verpleegkundigen' voor het vak M&O in het tweede jaar van verpleegkunde.
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Praktijkleren 4: Vernieuwde opdracht Verpleegkundig Leiderschap 2024
-
Management en Organisatie samenvatting (VPK jaar 2, 2023-2024)
-
Samenvatting I&M Management en Organisatie
Vendeur
S'abonner
elizameulenberg
Aperçu du contenu
Leiderschapsontwikkeling van verpleegkundigenHoofdstuk 9, Economische aspecten van de gezondheidszorg
9.1 Inleiding
Als verpleegkundige heb je vandaag de dag niet alleen te maken met de zorgverlening van
cliënten. Je krijgt in veel instellingen en praktijken ook verantwoordelijkheden die te maken
hebben met het organiseren, plannen en managen van het zorgproces.
In dit hoofdstuk laten we zien waarom, mede onder druk van sterk gewijzigde
maatschappelijke en financieel-economische omstandigheden, de rol van de
verpleegkundige sterk is veranderd en hoe dit doorwerkt in haar dagelijkse werk.
9.2 Veranderende eisen aan zorg en welzijn
De kosten van zorg en welzijn in Nederland zijn in de periode 1999 tot 2015 gestegen van
43 miljard euro naar 95 miljard euro.
Voor die forse stijging bestaan verschillende oorzaken. Eén oorzaak die vaak wordt
genoemd, is de vergrijzing. Daarnaast komen door innovatie constant nieuwe
behandelvormen, nieuwe technologieën en nieuwe medicijnen beschikbaar.
Al een aantal jaren is er maatschappelijk min of meer consensus over het feit dat deze
stijging moet worden gestopt. Als oplossing is in Nederland een bepaalde vorm van
marktwerking ingevoerd in de zorg.
Het is niet haalbaar en ook niet wenselijk dat iedere cliënt, wanneer hij zorg nodig heeft, zich
individueel op de markt oriënteert en zorg inkoopt. Daarom is de constructie bedacht dat
professionele partijen namens de zorgconsument zorg inkopen. Wie de partij is, hangt af van
het soort zorg.
De eigen bijdrage die soms vereist is (Wmo, Wlz), kan een rol spelen bij de keuze van het
soort zorg dat cliënten graag willen ontvangen.
Wanneer iemand in aanmerking komt voor zorg, kan hij kiezen voor zorg in natura, of, onder
voorwaarden, voor een persoonsgebonden budget (pgb). Het pgb is in alle vier hierboven
genoemde wetten verankerd.
Veel zorginstellingen hebben niet met één maar met twee of vaak drie verschillende
financieringsvormen te maken.
De externe partijen (gemeenten, zorgkantoren, verzekeraars) worden ook wel aangeduid als
financiers.
Ieder van deze partijen/financiers heeft zijn eigen administratieve aanleverroute, eigen
inkoopbeleid en- voorwaarden en eigen contractvormen. De zorginstelling moet naar iedere
instantie op een andere wijze de gevraagde informatie aanleveren, wat tot veel
bureaucratische rompslomp leidt.
Dit inkoopbeleid passen de partijen bovendien ieder jaar aan (mede op basis van nieuwe
financiële en politieke omstandigheden), en ook de betreffende wetgeving is politiek zeer
gevoelig en wordt regelmatig bijgesteld en aangepast.
Het is daarmee voor een instelling een flinke opgave om ieder jaar tijdig de zorgcontracten
voor het komende jaar op orde te krijgen. Daar komt dan bij dat die contracten, en de
afwikkeling daarvan, ook onzekerheid en extra complexiteit met zich meebrengen.
9.3 Financieel bestuur binnen een zorginstelling
Bij het besturen van een zorginstelling zijn drie stappen te onderscheiden:
,> Het afsluiten van zorgcontracten (meestal jaarlijks)
> Doorvertaling van die contacten naar begroting en richtlijnen voor afdelingen en teams
> Verantwoording achteraf
9.3.1 Het afsluiten van zorgcontracten
Het afsluiten van zorgcontracten (stap 1) is het startpunt voor de besturing. De financier
(bijvoorbeeld gemeente of zorgkantoor) stelt zich daarbij op als inkoper. Namens de
zorgconsument onderhandelt de financier met de zorginstelling. De basisvoorwaarden
waarover wordt onderhandeld zijn de hoeveelheid en de prijs.
Bij extramurale zorg is het aantal uren de basis om in te kopen: hoeveel uren gaat de
instelling (maximaal) leveren? En welke tarief (prijs) krijgen ze daarvoor?
Bij intramurale zorg, wanneer de Wlz van toepassing is, wordt gewerkt met zogenaamde
zorgprofielen (ook nog zorgzwaartepakketten (ZZP's) genoemd).
Het besluit welk zorgprofiel een oudere krijgt, wordt genomen door het Centrum
Indicatiestelling Zorg (CIZ).
Aan de omvang van de per jaar te verlenen zorg wordt vaak een maximum gesteld.
Zorgprofiel 10 is gereserveerd voor palliatieve zorg in het verpleeghuis. Voor verblijf in een
hospice geldt een aparte regeling.
De cliënt kan een keuze maken uit vier leveringsvormen van de Wlz:
> Pgb
> Zorg in natura, opname in een verpleeghuis
> Zorg in natura, VPT
> Zorg in natura, MPT
Naast afspraken over de maximale omvang van de zorg, onderhandelen zorginstelling en
financier ook over de prijs, dus de vergoeding. De vergoeding per dag die de instelling krijgt,
hangt in het voorbeeld van intramurale zorg af van het profielniveau.
In de praktijk wordt nooit honderd procent vergoed, maar hanteert het zorgkantoor een
percentage van bijvoorbeeld 93: de dagvergoeding voor een cliënt bedraagt 93% van het
formele tarief dat op 100% is gesteld. Daarbovenop kan de instelling dan een bonus
verdienen wanneer aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan. Hier wordt een belangrijke
koppeling gemaakt, namelijk die tussen financiering en kwaliteit.
Voor de zorgcontracten met andere financiers (verzekeraars, gemeenten) gelden
soortgelijke constructies. Deze werkwijze leidt ertoe dat een instelling aan de inkomstenkant
grote onzekerheden kent.
De manier waarop de financiële beheersing van de kosten is georganiseerd, hangt af van de
basis waarop wordt gefinancieerd.
Twee vormen die bijvoorbeeld in de ouderenzorg kunnen worden onderscheiden, zijn:
> Zorg gefinancieerd op basis van zorgprofielen (veelal intramuraal)
> Zorg gefinancieerd op basis van uren (veelal extramuraal)
De financiële insteek vanuit het management en bestuurders (de eerdergenoemde stappen
2 en 3 in het besturen van een zorginstelling) is als volgt ingericht:
> Stap 2: doorvertaling van zorgcontracten naar begroting en richtlijnen voor afdelingen en
teams:
, - Berekenen en communiceren wat voor een week de toegestande inzet (in
zorgpersoneel) is;
- Besluiten over de feitelijke inzet van personeel
> Stap 3: verantwoording achteraf
- Rapporteren over de feitelijke inzet, afgezet tegen de toegestane inzet
- Overleggen en bijsturen waar wenselijk
De stappen van financiële sturing bij 'zorg gefinancierd op basis van uren' zijn:
> Stap 2: doorvertaling van zorgcontracten naar begroting en richtlijnen voor afdelingen en
teams:
- Uitrekenen en vaststellen van de gewenste productiviteit: één of enkele keren per
jaar;
- Vastleggen en rapporteren door de verzorgende van de gemaakte uren en (als
onderdeel daarvan) van de productieve uren;
> Stap 3: verantwoording achteraf:
- Per week per team en per teamlid rapporteren over de productiviteit: declarabele
uren als percentage van totaal aantal gedraaide uren
- Overleggen en bijsturen waar wenselijk
9.4 Zelforganisatie en sturen op vertrouwen: nieuwe vormen van organiseren en besturen
In veel zorginstellingen is de overtuiging gegroeid dat de cliënt samen met de
zorgprofessional de regie hoort te hebben voor de feitelijke zorgverlening. In het verlengde
daarvan zijn nieuwe vormen van organiseren ingevoerd die wel worden aangeduid als
zelforganisatie of zelfsturing.Een belangrijk kenmerk van al deze vormen is dat er meer
vertrouwen wordt geschonken aan de professional. Deze manier van organiseren wordt
aangeduid als 'sturen op vertrouwen' (trust-based control).
Hoewel er best steun is voor de nieuwe richting, blijkt dat het voor een deel van de
zorgprofessionals lastig om op de nieuwe manier te gaan werken. Zo'n traject vraagt
blijkbaar om leertijd en om voldoende ondersteuning.
9.5 Nieuwe strategieën
Uitgangspunt bij die financiering is dat je als instelling krijgt betaald voor de hoeveelheid
werk die je hebt verricht, ofwel voor het volume van de geleverde zorg.
Dit leidt echter wel regelmatig tot ongewenst gedrag. Bijvoorbeeld dat meer uren worden
gemaakt en geschreven dan eigenlijk nodig, of dat het hoofd van een afdeling streeft naar
'volle bedden' omdat ze weet dat een hoge bezettingsgraad tot meer inkomsten leidt, terwijl
uit het oogpunt van kostenbeheersing juist beter zou zijn om meer lege bedden te hebben.
Denk ook aan de toepassing van e-health wat zorgt voor een lagere financiering. Voor het
succes van e-health toepassingen zoals beeldschermzorg en zelfmonitoring is een nieuwe
financieringsstructuur noodzakelijk waarbij ook e-health wordt vergoed.
9.5.1 Krimpstrategie ziekenhuizen
In een aantal ziekenhuizen wordt geëxperimenteerd met een concentratie van soorten zorg
die behandeling en (kortdurende) opname vereisen, met substitutie van chronische zorg
naar de eerste lijn. Hierbij wordt kortdurend met de cliënt overlegd of behandeling wel
noodzakelijk is en aansluit bij zijn prioriteiten en behoeften. Het streven naar het behalen
van de vooraf afgesproken productie is, in overleg met de zorgverzekeraars, voor een aantal
jaren losgelaten.
, De huidige bekostigenswerkwijze (wijze van financieren) leidt dus tot perverse prikkels: het
zet instellingen aan tot gedrag dat je vanuit het belang van de cliënt en de maatschappij juist
zou willen voorkomen.
Als maatschappij zou je toe willen naar een andere bekostigingssystematiek, waarin de
nadelen van volumefinanciering worden voorkomen. Ter illustratie noemen we één van die
alternatieve benaderingen, populatiebekostiging, waarmee in een aantal landen, ook in
Nederland, al wordt geëxperimenteerd.
9.5.2 Populatiebekostiging
Populatiebekostiging betekent dat de zorgaanbieder(s) een bedrag krijgen per inwoner of
verzekerde in hun populatie, ongeacht of deze inwoner of verzekerde nu zorg gebruikt of
niet. Een bekend voorbeeld hiervan in Nederland is de wijze waarop huisartsen worden
bekostigd. Een huisarts krijgt een vast bedrag per ingeschreven cliënt, ongeacht de feitelijke
zorg die hij aan de cliënt levert.
9.6 Resumé
De transitie in de Gezondheidszorg heeft met zich meegebracht dat financieringsstromen
zijn veranderd, maar er zeker niet eenvoudiger op zijn geworden. Cliënten met verschillende
zorgbehoeften maken vaak gebruik van meerdere typen financiering naast elkaar, al of niet
met eigen bijdragen. Als verpleegkundige is het van belang zich te hebben op deze
regelingen, om deze te kunnen toelichten aan de cliënten.
Als verpleegkundige word je uitgedaagd om als deelnemer buiten de geëigende paden te
gaan, een proactieve inbreng te hebben en werkelijk persoonsgerichte zorg te verlenen.
Hoofdstuk 7, Coördinatie van zorg
7.1 Inleiding
Een (chronische) patiënt maakt vele transities door op zijn patient journey.
De Nederlandse gezondheidszorg is zo ingericht dat er voortdurend behoefte aan en
noodzaak tot afstemming en coördinatie is. Er zou sprake moeten zijn van integrale
zorgverlening: patiëntgerichte, proactieve en goed gecoördineerde multidisciplinaire zorg
met een streven naar interdisciplinaire zorg. Hier ligt een belangrijke taak voor de
verpleegkundige, zeker in verbinding met belangenbehartiging van de cliënt.
Coördinatie kan in verschillende mate van intensiteit nodig zijn. In dit hoofdstuk komen
meerdere varianten aan bod. Bij alle vormen is verpleegkundig leiderschap noodzakelijk om
goed te kunnen aansluiten bij de cliënt.
7.2 Coördinatie en casemanagement bij integrale zorg
Een belangrijke competentie van de verpleegkundige is het voeren van de regie over en
coördinatie van het zorgverleningsproces van de cliënt.
De mate van gezondheidsvaardigheden die een cliënt heeft, is van invloed op de
mogelijkheden tot eigen regievoering en de coördinatie is daar weer op afgestemd.
Vaak is de verpleegkundige degene die bij gezondheidsproblemen moet opkomen voor de
cliënt, wanneer die daar zelf niet toe in staat is.
Verpleegkundigen hebben steeds vaker de taak of functie van casemanager, zeker wanneer
er sprake is van multimorbiditeit. Soms worden zij zorgtrajectbegeleider genoemd.
Een definitie van casemanagement luidt:
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur elizameulenberg. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
79202 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans