CETN 7
FIlThuis
Wat zijn organisaties,
Een oiganiiatie is een äenselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is. B kenmerken:
sauienwerhng door mensen: synergie-effect. synergi"-.F .t= rénæn ¡.r.iL.;
dan wanneer ieder voor zich werkt.
;;;är;.
samenwerken
-Een gemeenschappelijk doel
-Blijvend, met de bedoeling de organisatie voort te laten bestaan.
Kenmerken organisatie:
Functioneel: het effectief op elkaar afstemmen van activiteiten. Bijv. bruiloft oÊ
s¿udentençecs¿
rnstitutioneel organisatie als instituut met bepaalde qqam en locãtie. Bijv.
ù.e¡ eea or(
rnsrumenteel' d;*;;;;;;ö;;ä;.[ hogesch o,a iei,t¡r""n1te
ge"egetd il.n in a. frgunisarie, hoe
de taken worden *, Jffi]tott"
verdeeld, hoe zaken worden afgestemd. Bijv. *iar rñens.n..r.n *rk.n ør^-;;;;.ä*,ä .rytiøet
o,s wa,ft.,tee ü<
arsanise,e
Alswe aan deze s kenmerken'orsani,saties die goederen enlof dienr,."
-íffmfuffitå#;;ïf
1s verkopen'toevoegen, dan noem je het een¡eã¡¡r. als heíoòkffiil;äi.Ë.iä;"""emjehet
onderneming. een
Juridische kant van een organisatie:
- Rechtssubjecten zijn entiteiten die zelfstandig aan het rechtsverkeer
kunnen deelnemen. Er zijn
twee soorten rechtssubjecten:
o Natuurlijke personen: mensen met rechten en plichten:
Eenmanszaak, maatschap, voF,
Commanditaire vennootschap
o Rechtspersonen: gekozen juridische constructie waarmee groep
mensen aan rechtsverkeer
deelneemt' Mensen handeien uit naam van deze *.ittrp-rriàã;:Rr;d;"#"en
instanties,.warybij de organisatie als geheel een rechtsvär* voor
h,lgt;ñ;;î;;.
vennootschap (nv), Besloten vennootichap (bv), coAp.rrtiu*"ri.ä*iËi."1
H o e w erken or g anisaties...
H et transformatieproces
Materialen (kunstmest)
Informatie à
ê Goederen Gewenste (gewæsen)
en
Middelen (geld, subsidie, Transformatie door
) à
atbeid) een organisatie
Ongewenste output
(milieuvervuiling)
Overige factoren (bijv
wetgeving) ê Geld
Informatie )
Omgevingsinvloeden
Waarom is locatie belangrrjk?
- Loon (als loonpeilin die regio erg hoog zit dan heeft dat effect
op de verkoopprijs)
- Praktische locatie (als je aan schepen b,ouwt, is het handig ãir:.ln
d, buurtï#ãán haven zit)
- Cultuur (culturen verschillen periegio)
- Beschikbaarheid arbeid (waar zijn de goedkope arbeidskrachten)
Stoner en Freeman: er zij13 schillen in de omgeving van de organisatie:
- Interne belanghebbenden: partijen die direõt belang t[ aeorlanisatie
hebben (Bijv. werknemers,
aandeelhouders, raad van bestuur)
- {x1grye.
b.elanghebbenden: partijen die geen onderdeel van de organisatie
zijn, maar wel een
duidelijk belanghebben (Bijv. concurrenten, klanten, l.ueran.i.rî,
ou*rir.iái^'
- Indirecte omgeving: de omgevingsvariabelen die uaninuloli ri:"ãp
¿. årîiírisatie (DEsrEMp_
variabelen)
1
, 2
DESTEMPanalyse
Methode om de externe (macro) omgeving van een organisatie in kaart te brengen (analyseren) a,d.h.v, 7
variabeien:
Demografische variabelen: omvang, groei en samensteiling van de bevolhng. Vergrijzing) meer
ouderenwoningen
Economische variabelen: economie kan variëren en daarmee invloed hebben op de organisatie.
Sociale variabelen: hoe gaan mensen met elkaarom
Technologische variabelen: hoe wordt er geproduceerd en wat is de stand van de techniek. automatisering
Ecologische variabelen: ho9 het land of de regio waar de organisatie zich bevindt met het milieu omgaat.
Markt- en bedrijfstak variabelen: omvang van de markt waarop de organisatie actief is, de hevigheid van de
concurrentie op die markt en de stand van zaken in de bedrijfstak.
Politieke variabelen: sprake van een overheid die zich actief bemoeit met de economie en de markt?
Maatschappelijk-verantwoordondernemen (MVO) is een vorm van ondernemen die gericht is op de 3-P-
benadering: Profit (economische prestaties), People (respect voor de sociale kant), Plãnet (binnen de
ecologische randvoorwaarden). Als er een balans tussen de 3P's is dan leidt dit tot betere resultaten voor
zowel het bedrijf als de samenleving.
Organiseren is het creëren van een structuur van relaties tussen het personeel, waardoor zij de
organisatiedoelstellingen behalen.
Er zijn 2 manieren van arbeidsverdeling:
- Horizontaal organiseren... Aparteafdelingen/functies
à Steeds'breder' worden van organisatie
- Verticaalorganiseren... LeidinglHiërarchie
) Piramide vormige organisatie
lloùontals aúeftlwerdeling l|eilicale aÉeidwedeling
Situatie I
Vertegenwoordiger Vertegenwoordiger
NL NL
Vertegen- Vertegen-
Situatie ll Hoofdvertegenlrroord iger N L
tl/oord¡ger I't,oord¡ger
Zuid-NL Noord-NL
t i
I
J un iorvertegenrlloordiger NL i
I
i
a
-l
Bij horizontale verdeling van de arbeid wordt de arbeicl in delen van hetzelfde niveau gesplitst.
Bij verticale verdeling van de arbeid worden er niveauverschilien aangebracht.
Management is het zich richten op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een organisatie. Een
organisatie kent verschillende management lagen:
1. Topmanagement: formuleeû de overall-doelen de organisatie (middelen, weg en doel)
2. Middennanagement: vertaalt de strategische doelen van het topmanagement naar tactische doelen
voor de middellange termijn, richt zich op breder terrein dan de operatìonele manager
3. Operationeel management: staat boven uitvoerend personeel. Plant en verdeeld werk, werh
plannen van het middensegment verder uit en brengt ze ten uitvoer.
2
, 3
Een goede manager moet een aantal vaarcligheden beheersen naargelang het niveau van zijn functie:
1. Çonceptuele vaardìg-heden: vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën te kunnen
o@nmoetãnbiedenvoôrgerezenp,ob]emenofka"nsen
2. vaardigheden: op de juiste wijze informatie, gedachten en gevoelen overbrengen^ie'¡ujarvs toespraot
en
3. vaardigheden: kunnen leiden, motiveren, conflicten oplossen en samenwerken sl€cht^¡l¡tt^rsgdsPr¿r
4. om specifieke, voor een bepaald werkterrein benodigde
en toe te kunnen passen. Bijv. planningstechnieken
Hoe hoger je in de management lagen komt, hoe meer de behoefte voor technische vaardigheden afneemt.
Behoefte aan conceptuele vaardigheden neemt toe.
10 management rolien van Mintzberg
Activiteiten, persoonlijkheid en situatie
Br zijn drie hoofdcategorieën:
1. Interpersoonlijke rollen: uitstralen waar de organisatie voor staat. Boegbeeld, leider, interne en
exierne verbinder
2. Informatieve rollen: wâarnemer, verspreider van informatie en woorclvoerder
3. Besluitvormende rollen: ondernemer, oplosser van verstoringen, verdeler van middelen en
onderhandelaar'.
FtcuuR r'.e Relatie tussen de verschillende managementrollen
1
Formeelgezag
I
en status
i
k to mctnàg(vnØLrcLt<^
lnterpenoonlijke lnformationele
rullen mllen
Boegbeeld tt Waarnemer 1 0ndernemer
7 Leider s Vercpreider ü 0plosser van verstoringen
3 Verbinding
6,
Woordvoerder g Verdeler van middelen
t0 0nderhandelaar
U0tO An.s De manager geeft leiding aan één of meer personen, zorgt voor planning, organiseert en controleert
riìi or"t*lttlo"lliJÍ1":t$.frääiï'vastvoordetoekomst, bepuet, vre*e a'nes i^>ùr\t\<<r. pt-øøLSvi,'.n..n
Organiseren; structuur aanbrengen, coördineren, personeelsbestand opbouwen
Leidinggeven: coachen, motiveren en communicgre-n, begetti.den
-a o(gct¿\isa;*r.dcs€tem
Beheersen: verifiëren gestelde doeien, bijsturen doelen, *reæn Or$û.nì [{f,1¡a PreSra-ytês
wu;e¿¿t4¿ç"
3
, 4
H2. Thuis
Plannen is de managementfunctie waarbij men, op diverse niveaus, doelen voor de toekomst vaststelt.
Plannen heeft de volgende voordelen:
- Planning coördineert de activiteiten
- Planning levert een stimulans om vooruit te denken
- Je hebt een plan als norm nodig om later te bezien ofje wel de juiste dingen op de juiste manier
hebt gedaan
De vier basisfuncties:
L Criteriavooreffectieveplannen
2. Planniveaus- en termijnen
3, Missie en visie
4. Strategisch pianningsproces inorganisaties
Crit er ia u o or ffi ctieu e plannen
- Plannen moeten specifiek en meetbaar zijn, anders kun je niet controleren ofje ze wel gerealiseerd
hebt
- Plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden, keuze maken en concentreren op een paâr
aanclachtsgebieden voor te bereiken resultaten
- Plannen moeten uitdagend, maar realistisch zijn, anders wordt de medewerker gedemotiveerd
- Plannenmoetenzichrichtenopeenspecifiekeperiodeindetijd
tr !ig.;:;åi*.J&*
,,"*.:::::::;::
In het topmanagement en middenkader wordt aan planning gedaan voor
verschillende telmijnen
)Uaø,
:tr'iäË
ffiH,#r,,""
TICflSCH
Stategisú (5-10 jaaÐ vastgesteld door topmanagement
- Tactisch (1-5 jaar) vastgesteld door middenmanagement, tactische
deelplannen
plannen zijn vertalingen van de strategische plannin in 0PtRAIlü[n
;'.IifiHi:*lI.i3J];ËffiltÍffå:åËiliT:ieermanagement' bmo€r Mev^
Missie
Het ambitieuze hoofddoel van de organisatie. De basis van de onderneming. Missies zijn selectief.
- Beeld van de plaats en positie van je eigen organisatie nu en in de verre toekomst
- Doet uitspraak over het brede doel van de organisatie; haar waarden en plaats in de wereld...
het ziin van de onclerneming
- Waarin is de organisatie onderscheidend? Basisvan waaruit strategie wordt afgeleid
- Waarden, plaats in de wereld en hoofddoel van de organisatie
Organisaties hebben ook vaak een u¡s¿e
De voorstelling van het toekomstbeeld van de organisatie. Waar willen we naar toe en waar gelooft een
organisatie in. Het worden van de onderneming.
Strategísch planning sproces in de organisatie
Strategie= een uitspraak omtrent de doelstellingen die de organisatie nastreven, de wegen waarlangs ofde
wijze waarop dit zal geschieden en de middelen die daarvoor nodig zijn.
De strategische planning valt op hoofdlijnen uiteen in 3 vragen:
- Analyæ van de strategische situatie: hoe staat de organisatie ervoor in relatie tot SWOT.
- Sfategieontwikkeling: welke strategische plannen moet ik onhvikkeien, die passen bij de
geconstateerde strategische uitganspositie van de organisatie
- Stategie-implementatie: hoe ga ik de strategische plannen uitvoeren? Implementeren= ten uitvoer
brengen
WAARDBN (waar staan we voor?) à MISSIB (waarom bestaan we? Primaire opdracht) à WSIE (waar
willen we binnen 10 jaar staan? Ambitieus beeld van de toekomst) à STRATEGIB (hoe komen we daar?
Concrete doelstellingen & kritische succesfactoren)
4
, 5
Vanuit een visie en missie worden de doelen op hoofcllijnen geformuleerd op lange termìjn, hoe deze bereih
worden (weg) en met welke middelen (resources)? En legelmatig k¡ken of de voorspellingen (analyses) nog
kloppen met cle actuele ontwikkelingen (strategische controle)
Visie& missie: in 4 jaar een diploma halen
Doel: diploma
Weg: colleges volgen
Middelen: boeken
Strategisch ontwikkelen= voorspeliing (in 4 jaar een cliploma halen) aanpassen met de actueie ontwikkeling
(als je een vak bijv. niet haalt, dan moet je je planning aanpassen, want je hebt volgend jaar een extla vak)
¡¿¿¿1'¡6tti ('ttl
Er zijn ttaeehoofduormen uan strategie:
- Defensieve strategie (aanpassen) bielbrouwer à
desinfecterende zeek
Vraag van het ene valt weg en de vraag naar iets anclers neemt toe, maar je kan daar wel in
handelen dus gaje aanpassen
- Offensieve strategie (actief, aanvallend) bio industrie àimago vergroten met gerichte campagne
L> r€Ci0rn€ Cn sPO nsot r9
Generieke concurcentie strategieën uan Porter
Alle strategieën gericht op beter zijn dan concurreqten. -
3 fundamentele uitgangspunten voor een strategie:
- Kostenleiderschapsstrategie: tegen laagste kosten procluceren in vergelijking met de markt. Bijv.
Lidl wil lage prijs voor de producten in vergelijking met AH
- Differentiatiestrategie: onderscheiden van de concurrentie. Zoeken naar een unieke positie in de
bedrijfstak. In iets uitspringen. (imago, kwaliteit, duurzaamheid). Bijv. in de AH koffie drinken,
spelletjes voor kinderen, mooie producten en niet in dozen
- Focusstrategie: focust op een specifiek marktsegment. Niche markt= een segment van cle markt.
Bijv. Ecoplaza alles is biologisch, maar wel duurder waardoor er een kleinere doelgroep is, Klein
deel van de markt.
Porter geeft aan dat je een keuze moet maken tussen 1 van de 3 strategieën en dat een positie daar tussenin
(stuck-inthe-miclclle) slecht is. Bijv. Huclson Bay ofV&D waar staan zevoor?
Ansffi pr o duct - markt matr ix
Ansoffgeeft aan dat er 4 verschillende GROEI richtingen zijn voor een stlategie (4 mogel¡ke product-
marktcombinaties voor een nieuwe strategie:
L Marhpenetratie: nastreven van een groter malktaandeel. De bakker met dezelfde producten blijft
op dezelfde markt actief, maar streeft een groter marktaandeel na
2. Productontwikkeling: ontwikkelen/aanbieden van nieuwe producten. De bakker gaat extra luxe
broodjes maken en vetvrij gebak ontwikkelen
3. Marktontwilikeling: nieuwe markt voorzien van producten. De bakker gaat naast huishoudens ook
aan ziekenhuizen leveren
hct n 4 Diversificatie: ontwikkelen nieuwe producten voor nieu we markt. De bakker gaat de nieuwe luxe
broodjes bij een ziekenhuis leveren ofde bakker gaat
uJ¡6lrrÜ'u PRODUCT
ook in tuinslangen hanclelen (ongerelateerde
" BESTAAND NIEUW
differentiatie)
' .': : ;...:
o
1 z
fMYTg ¿n rnetl^o (Ü l-l
U'
De
rv U,e l,u-t rz¿ bg her
uJ
o
v0r
tn t NltcreL¿n v/A'A
1A rlicuut Srra-rcBi€ sCIl sl
urt't/t<f¿/^
rw¿thodÍ : u4@ vAryAÍt ilffù¡<ql(
3
putid5 t1üÜnûrnt (l;( :)
g
z
5
À.IARl(TT
tùt
, 6
Er zijn uer schillende methoden uoor strategieën:
- Zelßtandige ontwikkeling: de organisatie gaat zelf aan de slag met de gekozen product-
marktcombinatie, de generieke strategie van Porter. Men gaat zelf de nieuwe fabriek bouwen of het
nieuwe marketingkanaal aanboren, zonder tussenkomst van anderen. Bijv. Videoland
- Fusie: de bankABN fuseerde met de bankAMRO. Samensmelten. Beide organisaties hebben
elkaar geselecteerd om te passen binnen de nieuwe strategie
- Overname: hierbij neemt organisatie A organisatie B over en is vanaf clat moment verantwoordelijk
voor organisatie B. Bijv. Jumbo neem Super de Boer over.
- Samenwerken: een samenwerhng wordt opgericht om samen sterker te staan tegenover de
concurrentie
- Direct investment: een internationaie investering dat erop gericht is om via aandelenpakketten
zeggenschap te iaijgen over productie en marketing in het buitenland
- Outsourcing: productie wordt uitbesteed aan ondernemingen of landen waar grondstoffen, lonen
of diensten goedkoper zijn
- Licentie: een onderneming geeft een andere onderneming het recht om tegen een bepaalde
vergoeding haar producten te maken
- Franchise; tegen betaling gebruik maken van logo's, reclame, materialen, producten, middelen en
werkmethoden
- Joint ventut: samenwerkingsverband van twee verschillende bedrijven die een nieuwe organisatie
opstarten.
Beste strategie kiezenuit uerschillende mogelijklteden. Let op
- Geschiktheid
- Haalbaarheid
- Aanvaardbaarheid
Er zij n tw ee tA p en be slissing en :
- Geprogramnreerdebeslissingen:
o Komen routinematig voor
o Vaak zijn hier procedures en checHists voor
o Weinig risicovol
o Standingplan,procedurevastgelegd
- Niet-geprogrammeerdebeslissingen:
o Uniek of komen weinig voor
o Risicovol
o Single-useplan
o Nietstandaard,geenprocedure
Scenar ioplannen en u isismanag ement
Scenarioplannen: ingevulde noodscenario's; plannen die een organisatie maakt voor verschillende situaties
die zich kunnen voordoen
Een speciale vorm van scenarioplannen is crisismanagement procedure voor niet-voorspelde
noodscenario's.
D rie st adia u an t
isísmanag ement :
1 preventie
2 voorbereiding (voor het geval dat)
3 beperking (in geval van crisis)
Het besluitvormingsproces heeft verschillende fases.
1. Identificeer en verifieer het probleem
2. Genereeralternatieven
3. Evalueerdealternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
6
, 7
Be sluitu o r ming smo delle n:
- Rationelebesluitvormiugsmodel
Dit model gaat ervan uit dat managers die beslissingen nemen in het beste belang van de
organisatie. T\,vee belangrijke aannames:
o De beslisser is volledig geïnformeerd
o De optimale oplossing wordt gekozen
- Beperh-rationelebesluiwormingpmodel
o Begrensde rationaliteit (mensen hebben vaak incomplete informatie ter beschil,ùing bij de
beslissing die ze moeten nemen)
o Satisfring (tevredenstelling, mensen gaan niet op zoek naar de allerbeste oplossing, maar
nemen genoegen met een oplossing die het probleem oplost)
Factor en die be sluituorming beinuloeden :
' Emotie en stress
- Framing (positieve informatie zwaarder laten wegen dan negatieve informatie)
- Escalatie van de verbondenheid (doen zoals altüd)
- Intuitie
- Groepsdenken
Besluituormíngsregels, welke zijn er en op welke manier komt een beslissíng tot stand?
- Vetorecht, ieder groepslid heeft het recht om een bepaalde beslissing in zijn eentje tegen te houden
- Unanimiteit, wanneer alle groepsleden achter de beslissing staan
- Consensus, meerderheid + minderheid akkoord. Meerderheid koos A maar de minderheid die B
koos die gâat uiteindelijk toch akkoord met A
- Meerderheid, de meerderheid kiest en de rest is niet relevant
- Eenman, een persoon (meestal de leider) neemt de besiissing in zijn eentje, weeg wel de mening
van de groep mee
Pr aktische planning stechníeken uoor de manager
- Voor simpelere planning
o Budgetteren: schatting van kosten, taakgericht, machtiging, norm
o Planbord: m.b.v. het planbord wordt de capaciteit met betrekhng tot bijv. machines of
mensen
Ëffii,ilål (stokenplanbord)r speciale vorm van het planbord. De lengte van de
desbetreffende planningskaart op het planbord wordt bepaald door de duur van
de inzet van een bepaalde machine of medewerker.
- Voor strategische planning
o Canvas Businæs Model: brengt alle bedrijfsaspecten op een overzichteldke en visuele
manier in kaart. Als je eeen ondernemingsplan hebt geschreven, dan is dit model een
ideaal hulpmiddel om het businessplan nog eens na te lopenBeschrijft het businessmodel
van een bedrijf. A.d.h.v. 9 bouwstenen wordt de organisatie, klanten en verdienmodel
"ttl"uä**ra*** welke specifieke klanten wii je bedienen en onderzoek wat de
behoefte is van deze doelgroep
Value proposition. waarde propositie; wat is de onderscheidende of toegevoegde
1,"
waarde die jijje klant biedt
verstaan die nodig zijn om de waarde propositie te bewerkstellingen
Key activities, belangrijkste kernactiviteiten van jouw bedrijf om de waarde
propositie te creëren
Partners, welke partnerships zijn belangrijk om succesvol te zijn en om te kunnen
groeien en concurrerend te zijn
Cost structure, onderzoek hoe de kostenstructuur injouw bedrijfin elkaar zit
7
