Dissertation
Bedrijfskundige strategie, NCOI, cijfer 7 (incl. beoordeling)
- Cours
- Établissement
- Book
Een strategische wijziging in het portfolio van het bedrijf om nieuwe markten aan te boren.
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Samenvatting strategisch management (business model generatie)
-
Volledige samenvatting strategisch management
-
Samenvatting Business Model Canvas - Economie 4 (ENTECO04)1)
2 revues
Par: jord20 • 1 année de cela
Par: sibelolgun • 1 année de cela
Super clear and very handy
Vendeur
S'abonner
pkoningh1
Avis reçus
Aperçu du contenu
Bedrijfskundige strategieIs een bril nog wel een bril..?
13-5-2022
NCOI HBO Bachelor Bedrijfskunde specialisatie procesmanagement
,Voorwoord:
Ik ben XXXXXXXX XXXXXXXX, echtgenoot van XXXXXXXX en vader van XXXXXXXX en XXXXXXXX,
een echt familiemens. Daarnaast besteed ik mijn vrije uurtjes graag aan het creatief bezig zijn met
LEGO en exposeer ik op nationale en internationale beurzen. Ik heb gekozen voor de avondopleiding
via NCOI omdat ik ondanks dat ik het enorm naar mijn zin heb in mijn teams en mijn werk leuk vindt, ik
toch ook wil groeien zowel persoonlijk als zakelijk. Mijn keuze is gevallen op de opleiding Bedrijfskunde
verder gespecialiseerd in procesmanagement. Ik hou van planmatig werken en kan niet tegen
inefficiëntie. Vandaar ook mijn affiniteit voor dit specialisme. De afgelopen maanden ben ik bezig
geweest met deze digitale module. Dit is een module in mijn derde leerjaar.
Mijn hele leven ben ik al werkzaam in de Retail. Begonnen in 1999 bij de XXXXXXXX, waar ik in drie
jaar tijd mijzelf heb opgewerkt tot afdelingshoofd. Gedreven door klantcontact en klanttevredenheid de
overstap gemaakt naar XXXXXXXX in 2002. Een bedrijf waar klantbeleving en klanttevredenheid
centraal staat. Dit heb ik bijna vijftien jaar gedaan en in die tijd mijn MBO-4 ondernemer behaald. Tijdens
en na dit traject leidinggegeven in diverse winkels in Nederland. Ook ben ik betrokken geweest bij
diverse projecten binnen de organisatie voor het door ontwikkelen van mens en organisatie. Variërend
van trainingsprogramma’s tot het testen en ontwikkelen van nieuwe bedrijfssoftware. Om in 2017 de
overstap naar XXXXXXXX te maken. Bij XXXXXXXX staat naast commercie natuurlijk ook de zorg hoog
op de prioriteitenlijst. Hier geef ik direct leiding aan mijn teams en ben ik “buddy” van een aantal collega
bedrijfsleiders. Ook hier bemoei ik me graag met de organisatie met slechts twee doelen, slimmer
werken en mensen zien groeien. Sinds september 2019 heeft XXXXXXXX mij de kans gegeven op Hbo-
niveau mijn papieren te halen en deze kans heb ik met beiden handen aan gegrepen. Met als
gezamenlijk doel, groei. Groei van mijzelf en ook van de organisatie.
Mijn dank gaat uit naar mijn vrouw die tijdens mijn studie-uren de zorg voor onze kinderen en het
huishouden op zich neemt, mijn werkgever die me deze kans en ook praktijksituaties als leermomenten
biedt. Deze module heb ik via online leren gedaan. Voor mij een nieuwe ervaring en daarbij wil ik
XXXXXXXX XXXXXXXX bedanken voor zijn begeleiding in de online opdrachten. Ook toen ik even niet
meer zag welke weg in te slaan wist hij mij de juiste kant op te sturen.
Veel leesplezier gewenst,
XXXXXXXX XXXXXXXX
Het achterlaten van een beoordeling op
STUVIA wordt zeer gewaardeerd.
Is een bril nog wel een bril 1
,Samenvatting:
Deze moduleopdracht is geschreven voor XXXXXXXX, in Nederland al ruim 60 jaar een begrip in de
optiek en onderdeel van een internationaal concern voor oog zorg. De laatste tien jaar zijn er steeds
meer spelers toegetreden tot de markt. Hetgeen de markt tot een rode oceaan heeft gemaakt. In deze
moduleopdracht is er met de Blue Ocean strategie gekeken naar een nieuw aan te boren marktsegment.
Deze strategie kenmerkt zicht doordat het op vier gebieden kijkt naar welke factoren er veranderd
dienen te worden om waarde-innovatie door te voeren (Osterwalder & Pigneur, 2019). Iets waarmee
XXXXXXXX zich weer kan onderscheiden en marktaandeel kan laten terugwinnen.
Voordat er gekeken kan worden naar kansen moet het businessmodel van XXXXXXXX worden
onderzocht. Door gebruik te maken van het Canvas Business Model is er gekeken naar de huidige
positionering van de organisatie. Op negen vlakken is de organisatie van XXXXXXXX onder de loep
genomen. Samen maken deze vlakken de blauwdruk van de organisatie (Osterwalder & Pigneur, 2019).
Hierin is duidelijk geworden dat door schaalvoordelen en samenwerking met de key partners er een
stabiele basis is voor de organisatie. Zowel online maar met name offline is de organisatie bekend en
geliefd. Hetgeen blijkt uit het feit dat XXXXXXXX marktleider is in de branche en al diverse malen is
gekozen tot retailer van het jaar door het winkelend publiek. Dit realiseert de organisatie door een goede
prijs/kwaliteit verhouding en een hoge mate van klanttevredenheid en klantenbinding. De medewerkers
zijn dan ook een belangrijke resource van de organisatie. Ook de omgeving is onder de loep genomen.
Er betreden maandelijks spelers de markt en deze willen allen een graantje meepikken van de stabiele
en immer groeiende optiek markt. Het businessmodel en omgevingsanalyse maken samen de
uiteenzetting van de krachten en verbeterpunten van XXXXXXXX. Zoals gezegd is te concluderen dat
de organisatie een stevige en stabiele basis heeft, maar ook dat deze vast zit in “ouderwetse” patronen.
Nieuwe spelers met innoverende ideeën betreden de markt en XXXXXXXX blijft doen wat ze al jaren
doen. Om relevant te blijven zal er dus een pad ingeslagen moeten worden welke door niemand nog
wordt bewandeld.
Strategisch is XXXXXXXX altijd op zoek naar groei en marktaandeel. Vooral op eigen kracht probeert
de organisatie dit te bereiken. Daar waar een samenwerking met andere grote spelers juist ook veel
kansen kan bieden. Door de overname eerder dit jaar door XXXXXXXX zal deze samenwerking gezocht
worden met onder andere het toonaangevende merk Ray Ban. Door de organisatie door te lichten en
uiteen te zetten via de Blue Ocean theorie kijkt de organisatie naar een viertal gebieden (Osterwalder
& Pigneur, 2019). Elimineren van stilstaande onderdelen in dit geval het weglaten van een aantal
merken brillen. Terugdringen van onbelangrijke zaken waarbij in dit geval het aantal monturen zal
worden gereduceerd. Het verheffen van belangrijke zaken, in dit geval de kennis van medewerkers.
Als laatste het creëren van iets totaal nieuws. Hierbij liggen er kansen op een hele nieuwe productgroep,
de “smartglasses”. Een nieuwe technologie die een smartphone met camera integreert in je bril. Vele
toepassingen zijn hierbij denkbaar, echt een mooi stukje technologische vooruitgang. Door het
elimineren van een aantal merken die geen winst opleveren wordt er plek gemaakt in zowel het portfolio
aan merken als schapruimte in de winkels.
Uiteraard brengen nieuwe technologieën ook de nodige risico’s met zich mee. Op gebied van cyber
security, datalekken en andere ICT gerelateerde gebieden liggen de nodige risico’s. Door het aanwijzen
van een chief information officer (CIO) kunnen deze risico’s beheersbaar worden gemaakt. Volgens
Zwiggelaar (2016) is een chief information officer de perfecte sluitpost om de risico’s omtrent de nieuwe
digitale wereld af te dekken. Er zijn echter niet alleen digitale risico’s verbonden aan een nieuwe
technologie maar ook het wegblijven van bestaande klanten, het uitblijven van nieuwe klanten of het
ontbreken aan de juiste middelen tijdens het invoeren. Ook deze risico’s zullen moeten worden
afgevangen en maatregelen genomen om deze te verkleinen. Door onder andere een aantal pilot
winkels aan te wijzen om te testen wordt het risico op een misstap verkleind.
Met het invoeren van de nieuwe technologische ontwikkeling zullen ook de strategische doelstellingen
worden bijgewerkt. De doelstelling voor het marktaandeel zal worden verhoogd van een stijging van 5%
naar 6%, de omzet uit de nieuwe producten wordt gesteld op €500.000 en het marktaandeel in deze
subgroep op 40% op 1-1-2023. Waarbij de kritische succesfactoren niet vergeten moeten worden bij
het laten slagen van de plannen. Kritische succesfactoren zijn de randvoorwaarden waaraan minimaal
voldoen moet worden om een plan succesvol uit te kunnen laten voeren (Hendriks, 2019).
Is een bril nog wel een bril 2
, Inhoudsopgave
Voorwoord: ............................................................................................................................................................ 1
Samenvatting: ....................................................................................................................................................... 2
Inleiding .................................................................................................................................................................. 4
Hoofdstuk 1: Analyse Businessmodel XXXXXXXX .................................................................................... 4
1.1 Key partners ........................................................................................................................................ 4
1.2 Kernactiviteiten .................................................................................................................................... 5
1.3 Key resources ..................................................................................................................................... 5
1.4 Waardepropositie ................................................................................................................................ 5
1.5 Klantrelaties ......................................................................................................................................... 5
1.6 Kanalen ................................................................................................................................................ 5
1.7 Klantsegmenten .................................................................................................................................. 6
1.8 Inkomstenstromen .............................................................................................................................. 6
1.9 Kosten................................................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2: Omgevingsanalyse .................................................................................................................... 6
2.1 Kerntrends ........................................................................................................................................... 6
2.2 Macro economische krachten ........................................................................................................... 6
2.3 Marktkrachten ...................................................................................................................................... 7
2.4 Branchekrachten ................................................................................................................................. 7
Hoofdstuk 3: Huidige strategie ........................................................................................................................ 7
Hoofdstuk 4: Technologische ontwikkeling ................................................................................................. 8
4.1 Blue Ocean .......................................................................................................................................... 8
4.2 Elimineren ............................................................................................................................................ 8
4.3 Terugdringen ....................................................................................................................................... 8
4.4 Verheffen .............................................................................................................................................. 9
4.5 Creëren................................................................................................................................................. 9
4.6 Toekomst ............................................................................................................................................. 9
Hoofdstuk 5: Risico’s ......................................................................................................................................... 9
Hoofdstuk 6: Doelstellingen ........................................................................................................................... 10
Literatuurlijst: ..................................................................................................................................................... 11
Bijlage I: Kritisch proces ................................................................................................................................. 12
Is een bril nog wel een bril 3
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur pkoningh1. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €12,98. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
79202 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans