Dissertation
Praktijkplan Verandermanagement NCOI MCC
- Cours
- Établissement
Evaluerend praktijkplan op de verandering naar hybride werken als gevolg van de Covid-19 pandemie.
[Montrer plus]
Vendeur
S'abonner
gerdaharskamp98
Aperçu du contenu
Smart Work@XXXXNCOI Master Management, Cultuur en Verandering
Masterclass Verandermanagement
Docent de heer XXX
XXXX
XXXX
Studentnummer XXXX 1
December 2021, Kootwijkerbroek
,Voorwoord
Voor u ligt het praktijkplan ter afronding van de Masterclass Verandermanagement. Het praktijkplan beschrijft
een verandering in de wijze waarop tijd- en plaatsonafhankelijk werken wordt ingevuld binnen XXXX.
Mijn naam is XXXX, ik ben werkzaam bij XXXX als XXXX en dit is mijn vijfde masterclass van de Master
Management, Cultuur en Verandering.
Ik heb het onderwerp van het praktijkplan gekozen vanwege een aantal redenen, waaronder de externe invloed
van de Covid-19 pandemie alsmede mijn eigen rol als opdrachtgever. Naast dat het leerzaam is om de
wetenschappelijke modellen te begrijpen en te kunnen toepassen, was het tevens waardevol om deze te
kunnen gebruiken in de analyse en evaluatie van het verandertraject. Mijn dank gaat uit naar het kernteam wat
heeft meegewerkt aan het Smart Work concept en met wie ik ruim een jaar heb opgetrokken om een passende
visie te ontwikkelen en te implementeren nadat de wereld was veranderd door de Covid-19 pandemie.
Ik heb met plezier dit praktijkplan opgesteld en wens u dan ook veel leesplezier!
2
, Samenvatting
XXXX is een XbedrijfX in een omgeving die in een hoog tempo verandert. In maart 2020 werd de wereld
overvallen door de Covid-19 pandemie en dit veranderde de context van werken volledig. Vanuit een lockdown,
waarbij bijna alle medewerkers vanuit huis werkten, is het Smart Work project geïnitieerd.
Als doelstelling van het project is de volgende definitie bepaald: “het komen tot een duurzame visie op tijd- en
plaatsonafhankelijk werken”. Uitgangspunt hierbij was dat de geleerde voordelen van de pandemie verankerd
zouden worden zodra de wereld weer open zou gaan.
De aangrijpingspunten binnen deze verandering hebben met name betrekking op de autonomie van
medewerkers en zelfsturing binnen de teams. Deze aangrijpingspunten zijn gedefinieerd op basis van de
verandermatrix van Camp (2001), die uitgaat van negen aspecten waar de verandering betrekking op heeft.
Van deze aspecten heeft de verandering de meeste impact op de organisatiecultuur.
Deze geplande verandering is in eerste instantie gestart vanuit de planmatige strategie, weinig participatie van
medewerkers en een top down aanpak. Later is dit verschoven naar een programmatische strategie met een
participatieve aanpak, met programmasturing als regisseur (Boonstra, 2005).
Voorafgaand aan de visieontwikkeling, is middels een medewerkersenquête onderzocht hoe de medewerkers
en leidinggevenden dachten over werken na de Covid-19 pandemie. De uitkomsten van deze enquête zijn
verwerkt in de visie, waarbij de belangrijkste bevindingen waren dat medewerkers graag zelf bepalen waar ze
wanneer werken. Er heeft geen specifiek onderzoek naar de veranderbereidheid plaatsgevonden.
Ook tijdens de verandering is er weinig onderzocht. De groep leidinggevenden is daardoor onvoldoende
geactiveerd in deze verandering. Terwijl juist deze groep een dubbele rol vervuld; men leidt de verandering als
change agent en is tegelijkertijd zelf ook onderwerp van de verandering. Dit vraagt om extra begeleiding die
begint bij de verandering die de leidinggevende zelf moet doormaken (Stoker, 2015).
De wijze waarop de veranderaanpak wordt samengesteld, is door De Caluwe (2001) getypeerd in vijf kleuren.
Elke kleur heeft zijn eigen ideaal, maar ook zijn eigen valkuilen (De Caluwe, 2001). Het is van belang om, op
basis van de verandercontext, het veranderdoel en de veranderaar, te bepalen welke kleur of kleuren het beste
past. Ook kan per fase worden bepaald welk type kleurdrukdenken het beste past. Binnen het Smart Work
project is gestart met een aanpak die kenmerken vertoont van het blauwdrukdenken; wat past bij XXXX als het
gaat om beheersing, controle en planmatig werken. In een latere fase van het project, is gekozen voor een
combinatie van rooddrukdenken en groendrukdenken. Dit betekent meer interactie met en betrokkenheid van
medewerkers en een cyclus van leren, evalueren en bijsturen.
Het resultaat van het Smart Work project is dat fase 1 is afgerond: de visie op werken in de toekomst is
vastgesteld, uitgerold en binnen de teams zijn afspraken gemaakt over hoe men in de toekomst zal gaan
(samen) werken. Vanwege de lockdown in december 2021, is er in de praktijk nog weinig gewerkt volgens de
Smart Work afspraken. Daardoor is nu moeilijk vast te stellen hoe duurzaam het concept is en of de borging in
de organisatie voldoende is. Fase twee is in gang gezet om te meten en interventies te definiëren die hieraan
moeten bijdragen.
De eigen rol van de opdrachtgever en de schrijver van dit praktijkplan, kan worden gekenmerkt door het
inbrengen van interventies vanuit het groendrukdenken en rooddrukdenken. Dit is de persoonlijke voorkeur van
de opdrachtgever en dit paste goed bij het type verandering. Waar meer focus had mogen liggen, is op de
doelgroep leidinggevenden, zoals eerder genoemd.
De aanbevelingen die zijn geconcludeerd, hebben met elkaar gemeen dat elke toekomstige verandering binnen
XXXX een onderdeel dient te bevatten dat gericht is op het meten en creëren van verandercapaciteit en
veranderbereidheid en het vooraf en achteraf meten van interventies, om de effectiviteit te kunnen bepalen. Dit
kan door middel van de volgende interventies;
- Het inzetten van een chief change officer die specifiek het veranderaspect monitort, bijstuurt en
interventies inzet waar nodig;
- Het kleurdrukdenken gerichter inzetten op de verandering en specifiek bepalen per fase;
- Interventies gericht op vertrouwen en verbinden om de slaagkans van de verandering te vergroten
(Cozijnsen, 2018)
- Tussentijds de (concept) visie toetsen bij de verschillende doelgroepen, in aansluiting op de v van
verbeelden (Cozijnsen, 2018)
- Extra aandacht voor de dubbele rol van de leidinggevenden, in hun eigen proces te veranderen voordat
zij in staat zijn de verandering bij hun medewerkers te leiden (Stoker, 2015).
3
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur gerdaharskamp98. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €9,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
80467 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans