• Artikel:
Kaplan, R. S., & Norton, D.P. (2005). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 1-11
• The Art of Management deel 1:
H0 en H1 (t/m paragraaf 1.4.2).
• Artikel:
Mintzberg, H., Heyden, L. van der. (1999). Organigraphs: Drawing How Compa...
Samenvatting Management Periode 4
The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance
• Leidinggevende zouden zowel financiële als operationele maatstaven moeten volgen. Hiervoor stelden Robert
Kaplan en David Norton vier sets van parameters op:
o Hoe zien klanten uw bedrijf?
▪ Dit ontdek je door het meten van doorlooptijden, kwaliteit, prestaties, service en kosten.
o Waarin moet uw bedrijf uitblinken?
▪ Bepaal de processen en competenties die het meest kritisch zijn en specificeer maatregelen
zoals tijd, kwaliteit, werknemersvaardigheden en productiviteit om ze te volgen.
o Kan uw bedrijf blijven verbeteren en waarde creëren?
▪ Controleer uw vermogen om nieuwe producten te lanceren, meer waarde te creëren voor
klanten en de operationele efficiëntie te verbeteren
o Hoe heeft uw bedrijf gedaan voor haar aandeelhouders?
▪ Meet de cashflow, de kwartaalomzetgroei, het bedrijfsresultaat per divisie, het toegenomen
marktaandeel per segment en rende ment op eigen vermogen.
• De Balanced Scorecard laat managers zien of zij zich op één gebied hebben verbeterd ten koste van een ander.
• Traditionele financiële prestatiemaatstaven werkten goed in het industriële tijdperk, maar zij
• maar ze sluiten niet meer aan bij de vaardigheden en competenties die bedrijven zich vandaag eigen proberen
te maken.
• Managers willen een evenwichtige presentatie van zowel financiële als operationele maatstaven.
• De Balanced Scorecard omvat financiële maatstaven die de resultaten van reeds ondernomen acties weergeven.
• De Balanced Scorecard vult de financiële maatregelen met operationele maatregelen op het gebied van
klanttevredenheid, interne processen, en de innovatie- en verbeteringsactiviteiten van de organisatie.
• De balanced scorecard stelt managers in staat om naar het bedrijf te kijken vanuit vier belangrijke perspectieven
• De Balanced Scorecard geeft antwoorden op vier basisvragen:
o Hoe zien klanten ons? (klantenperspectief)
o Waarin moeten wij uitblinken? (intern bedrijfsperspectief)
o Kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren? (perspectief van innovatie en leren)
o Hoe kijken we aan tegen aandeelhouders? (financieel perspectief)
• De balanced scorecard dwingt managers zich te concentreren op het handjevol maatregelen die het meest
kritisch zijn.
• Ten eerste brengt de brengt de scorecard, in een enkel managementrapport, veel van de schijnbaar
ongelijksoortige elementen van de concurrentie agenda van een bedrijf in kaart, zoals:
o Klantgericht worden
o Responstijd verkorten
o Verbeteren van de kwaliteit
o Het benadrukken van teamwerk
o Het verkorten van de tijd wanneer een product wordt gelanceerd
o Het managen op lange termijn
• Ten tweede beschermt de scorecard tegen suboptimalisatie. Door senior managers te dwingen alle belangrijke
operationele maatregelen samen te beschouwen, laat de balanced scorecard hen zien of verbetering op één
gebied ten koste is gegaan van een ander.
Hoe zien de klanten ons? (afnemers perspectief)
• Veel bedrijven hebben tegenwoordig een bedrijfsmissie die gericht is op de klant.
• De zorgen van de klanten kunnen in vier categorieën worden ingedeeld±
o Tijd: de doorlooptijd meet de tijd die de onderneming nodig heeft om aan de behoeften van haar
klanten te voldoen
▪ Voor bestaande producten kan de doorlooptijd worden gemeten vanaf het moment dat het
bedrijf een order ontvangt bestelling ontvangt tot het tijdstip waarop het product of de dienst
daadwerkelijk aan de klant wordt geleverd. Voor nieuwe producten is de doorlooptijd de tijd
om een nieuw product op de markt te brengen.
o Kwaliteit: meet het defectenniveau van inkomende producten zoals de klant die waarneemt en meet.
o Prestaties en service: meet hoe de producten of diensten van het bedrijf bijdragen aan het creëren van
waarde voor haar klanten
o Kosten
, • Om de balanced scorecard in de praktijk te brengen, moeten bedrijven doelstellingen formuleren voor tijd,
kwaliteit, en prestaties en service en deze doelstellingen vervolgens vertalen in specifieke maatregelen.
• Door de beoordeling van klanten als maatstaf te nemen voor de prestaties van een bedrijf dwingt het bedrijf zijn
prestaties door de ogen van de klant te bekijken.
• Benchmarkingprocedures zijn nog een andere techniek die bedrijven gebruiken om hun prestaties te vergelijken
met beste praktijken van concurrenten.
Waarin moeten wij uitblinken? (interne perspectief)
• Managers moeten zich concentreren op die kritieke interne operaties die hen in staat stellen om aan de
behoeften van de klant te voldoen.
• De interne maatregelen voor de balanced scorecard zouden moeten voortkomen uit de bedrijfsprocessen die de
grootste invloed hebben op klanttevredenheid.
• Om doelstellingen te bereiken op het gebied van cyclustijd, kwaliteit, productiviteit en kosten, moeten
managers maatregelen bedenken die worden beïnvloed door de handelingen van de werknemers. Deze
koppeling zorgt ervoor dat werknemers op lagere niveaus in de organisatie duidelijke doelstellingen hebben
voor acties, besluiten en verbeteringsactiviteiten die zullen bijdragen aan de algemene missie van het bedrijf.
• Informatiesystemen zijn van onschatbare waarde om managers te helpen bij het uitsplitsen van de
samenvattende maatregelen. Wanneer een onverwacht signaal op de balanced scorecard verschijnt, kunnen
managers hun informatiesysteem raadplegen om de bron van het probleem te vinden.
Kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren? (innovatie en leer perspectief)
• De klantgerichte en interne bedrijfsprocesmaatregelen op de balanced scorecard identificeren de parameters
die de onderneming het belangrijkst acht voor succes in de concurrentiestrijd.
• Het vermogen van een onderneming om te innoveren, te verbeteren en te leren houdt rechtstreeks verband
met de waarde van de onderneming. Dat wil zeggen, alleen door het vermogen om nieuwe producten te
lanceren, meer waarde voor klanten te creëren en en de bedrijfsefficiëntie voortdurend te verbeteren, kan een
bedrijf nieuwe markten veroveren en inkomsten en marges verhogen - kortom, groeien en daardoor de
aandeelhouderswaarde verhogen.
Hoe kijken we aan tegen aandeelhouders (financieel perspectief)
• Financiële prestatiemaatstaven geven aan of de strategie, implementatie en uitvoering van het bedrijf en
uitvoering bijdragen tot een verbetering van de bedrijfsresultaten.
• Typische financiële doelstellingen hebben te maken met winstgevendheid, groei en aandeelhouderswaarde.
Maatregelen die bedrijven vooruithelpen
• Naarmate bedrijven de balanced scorecard hebben toegepast, zijn we gaan inzien dat de scorecard een
fundamentele verandering betekent in de onderliggende aannames over prestatiemeting.
• De balanced scorecard is zeer geschikt voor het soort organisatie dat veel bedrijven proberen te worden. De
scorecard plaatst strategie en visie, niet controle, in het middelpunt.
• De balanced scorecard zorgt ervoor dat bedrijven vooruit blijven kijken - en bewegen - in plaats van achteruit.
,The Art of Management deel 1
Hoofdstuk 0 Management Fundamentals
Paragraaf 0.1 Managementbouwstenen
• Er zijn zes aandachtsgebieden die overal en in
elke omstandigheid van belang zijn. Dit zijn
o Strategie
o Structuur
o Cultuur
o Mensen
o Middelen
o Resultaten
• Deze aandachtsgebieden of
managementbouwstenen worden ook wel de
besturings- of ontwerpvariabelen van een
organisatie genoemd.
• Het INK-managementmodel is de Nederlandse
variant van het Europese EFQM-excellence
model.
Overzicht van managementbouwstenen
• Strategie: het aandachtsgebied strategie gaat
over de doelstellingen van de organisatie
(missie en visie) en over de manier waarop de
organisatie deze tracht te bereiken (strategie,
beleid). Een goede strategie gaat zowel over
organisatie-buitenkant (wat willen we
bereiken) als over de organisatie-binnenkant
(welke structuur, cultuur, mensen en middelen
hebben we nodig om de gewenste resultaten
te behalen).
• Structuur: het aandachtsgebied structuur gaat
over de organisatie- en de processtructuur. In
essentie gaat het om de vraag hoe de
bedrijfsactiviteiten georganiseerd zijn en
welke taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden de medewerkers
hebben.
• Cultuur: het aandachtsgebied cultuur gaat -net zoals structuur- over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan.
Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. In essentie gaat om de
basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan.
• Mensen: het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis- en
vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken:
o De ontwikkeling en borging van kennis- en vaardigheden van een organisatie
o De persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling van de medewerker zelf
• Middelen: het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources te weten:
financieel management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting, materiaal,
secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement
• Resultaten: in essentie gaat het om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie opleveren.
Uitgangspunt is daarbij het ‘van buiten naar binnen’ kijken. Het aandachtsgebied resultaten komt niet in alle
referentiemodellen voor. De waardering wordt vastgesteld van de vier belangrijkste groepen stakeholders:
o Medewerkers
o Klanten
o Leveranciers
o Maatschappij en eindresultaten (financiële en operationele doelstellingen).
, Relatie tussen bouwstenen
• Evenwicht: zo wordt in alle referentiemodellen
benadrukt dat er een evenwicht moet zijn in
ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende
gebieden. Het heeft bijvoorbeeld geen zin heel goed in
strategie te zijn, terwijl de middelen niet onder controle
zijn. De uitvoering van de strategie zal vastlopen omdat
de interne organisatie niet kan volgen.
• Samenhang: het lastigste aspect is echter de onderlinge
samenhang tussen aandachtsgebieden. Binnen elk
referentiekader wordt gesteld dat verandering in één
bouwsteen -hoe klein ook- gevolgen heeft voor alle
andere. De sterke en soms diffuse onderlinge samenhang
is een hoofdoorzaak van de complexiteit van het management
vak. Het feit dat alle bouwstenen elkaar sterk beïnvloeden wil
overigens niet zeggen dat ze allemaal van dezelfde orde zijn.
o De resultaten bepalen de functie van de organisatie
(‘het wat’). De constructie (‘het hoe en waarmee’)
wordt bepaald door de structuur -harde kant- , de
cultuur -zachte kant- en de mensen en middelen. Het
aandachtsgebied strategie is van een geheel andere
orde. In systeemtermen gaat het bij strategie om het
vinden van de balans tussen functie (externe resultaten)
en constructie (interne structuur, cultuur, mensen,
middelen).
Paragraaf 0.2 Besturing
• De zes managementbouwstenen kunnen we beschouwen als
belangrijkste fundamenten van het managementvak.
• De kern van management is integraal besturen, of met andere
woorden, permanent alle ‘bouwstenen’ als ballen in de lucht houden.
Aspecten van besturing
• Er zijn bij besturen meerdere aspecten waar je op moet letten:
o In de eerste plaats gaat het om ‘doing the right things’. Welke resultaten streven we na? Wat is de
toegevoegde waarde voor onze klanten? (business results). Dit is het effectiviteits- of
doeltreffendheidsaspect: de goede dingen doen.
o Daarna gaat het om ‘doing the things right’. Hoe zetten we mensen en middelen zo optimaal mogelijk in
om de voorgenomen resultaten te behalen? (business resources). Dit is het efficiëntie- of
doelmatigheidsaspect: de dingen goed doen.
o Een derde aspect is het lerend vermogen
van organisaties (business rules). In een
snel veranderende wereld is effectiviteit
en efficiëntie slechts een tijdelijk
verschijnsel. In feite moet een
organisatie permanent bezig zijn te leren
en te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven: de dingen beter doen.
o Het laatste aspect dat met name door de digitalisering van de samenleving steeds pregnanter wordt, is
de vraag wat de plaats is van de organisatie in de vele bedrijfsketens (business chains). Wat is onze core
business, wat doen we zelf en wat laten we over aan anderen: de dingen laten doen.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Kelly2000. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €12,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
