Hoofdstuk 1 Inleiding op gedrag in organisaties
Dit boek is geschreven om moderene manager en professional te helpen juist die people skills te
ontwikkelen die kennis van het begrijpen van menselijk gedrag te bieden heeft. > Ook op lange
termijn vaardigheden verwerven en inzicht in zelf en anderen krijgen.
1.1 Gedrag in organisaties: nader bepaald
Gedrag in organisaties (organisational behaviour): bestudeerd de invloed die individuele factoren,
groepsprocessen en organisatiestructuren hebben op menselijk gedrag. Is een toegepaste
wetenschap met als doel effectiviteit van organisaties verbeteren. GiO houdt zich bezig met:
- motivatie
- leiderschapsgedrag en macht
- interpersoonlijke communicatie
- groepsstructuur en groepsprocessen
- attitudeontwikkeling en perceptie
- persoonlijkheid, emoties en waarderen
- veranderingsprocessen
- conflicten en onderhandelingen
- werkstructurering
Vier managementactiviteiten:
1. Traditioneel management: besluiten nemen, planningen maken, controle uitoefenen.
2. Communicatie: de gebruikelijke info uitwisselen en papierhandel afwerken.
3. Humanresourcemanagement (HRM): motiveren, belonen en corrigeren, conflicten hanteren
en het werven, selecteren en scholen van personeel.
4. Netwerken: borrels en dergelijke aflopen, politieke spelletjes spelen en contacten
onderhouden met mensen van buiten de organisaties.
> Uit onderzoek, managers die besluiten toelichten en collega’s en werknemers om informatie
vragen, zijn het effectiefste.
1.2 Intuïtieve kennis aanvullen met systematisch onderzoek
Gedrag is over het algemeen voorspelbaar (je kunt gedrag lezen, proberen te begrijpen waarom ze
dat gedrag vertonen). Systematische bestudering van gedrag zal op den duur nauwkeurigheid van
onze voorspellingen steeds verder verbeteren. Systematisch onderzoek:
Het onderzoeken van verbanden tussen verschijnselen
Het onderscheiden van oorzaken en gevolggen
Conclusies baseren op wetenschappelijk bewijs, dat wil zeggen op gegevens die zijn
verzameld onder gecontroleerd omstandigheden en die op verantwoorde wijze zijn
gemeten en geïnterpreteerd
Evidence-based management (EBM): maakt gebruik van uitkomsten van systematisch onderzoek
door beslissingen te baseren op de meest recente wetenschappelijke bewijzen. Dit kan je intuïtieve
kennis aanvullen en verbeteren. Een verstandige beslisser houdt rekening met die extra info, een
zuiver intuïtieve beslisser doet dat niet.
Big data: uitgebreide statistische compilaties en analyses. Ontwikkeld toen computers geavanceerd
genoeg waren om grote hoeveelheden info op te slaan/te manipuleren. Ze worden steeds meer
gebruikt om effectieve besluiten te nemen en om veranderingen in organistaties in goede banan te
leiden.
,1.3 Bijdragen van uiteenlopende takken van wetenschap
Fundamentele gedragswetenschappen: psychologie, sociologie en antropologie.
1.3.1 Psychologie
De wetenschap die het gedrag van mensen wil meten, verklaren en soms ook veranderen.
Bestudeerd individueel gedrag.
Bedrijfspsychologie: Tegenwoordig bezig met persoonlijkheid, perceptie, emoties, opleiding,
effectief leiderschap, behoeften en motivatie, werktevredenheid, besluitvormingsprocessen,
prestatiebeoordelingen, attitudemetingen, technieken voor personeelsselectie, functieontwerp en
stress op werk.
1.3.2 Sociale psychologie
Combineert begrippen uit psychologie en sociologie door elkaar. Bestudeerd hoe mensen in groepen
elkaars gedrag beïnvloeden. Onderzoek naar implementatie en acceptatie van
organisatieveranderingen.
Voegde toe bij groepsgedrag en invloed daarvan op bijv prestatieniveau.
1.3.3 Sociologie
Bestudeerd mensen en hun gedrag in relatie tot hun sociale omgeving of cultuur. Onderzoekt de
menselijke samenleving en haar verschijnselen.
Voegde toe kennis over groepsgedrag in formele en complexe organisaties. Droeg bij aan kennis
over organisatiecultuur, formele organisatietheorie en structuur, organisatietechnologie,
communicatie, macht en conflict.
1.3.4 Antropologie
Wetenschap die verschillende samenlevingen vergelijkt om meer te weten te komen over mensen
en hun activiteiten.
Voegde toe kennis over culturen/omgevingen > verschillen in basiswaarden, attitudes en gedrag
tussen mensen uit verschillende landen/organisaties.
1.4 GiO: weinig absolute uitspraken
Mensen zijn complex/divers. Generaliseerbare uitspraken doen is onmogelijk. Er zijn redelijk
nauwkeurige verklaringen en voorspellingen voor menselijk gedrag mogelijk >
contigentievariabelen: op voorwaarde dat aangegeven wordt onder welke omstandigheden een
voorspelling geldig is. En algemene effecten: effecten zoals geld. Beiden sturen gedrag rondom
banen.
1.5 Uitdagingen en kansen voor de GiO
1.5.1 Reageren op economisch zware tijden
In slechte tijden moeten managers kunnen omgaan met zaken zoals stress, besluitvorming en
omgaan met moeilijke situaties. Medewerkers hun competenties op peil houden zodat ze een grote
kans maken hun werk te behouden en snel weer aan de slag te kunnen bij aantrekking economie.
In goede tijden moeten managers weten hoe ze werknemers moeten belonen, tevredenstellen en
vasthouden.
,1.5.2 Omgaan met globalisering
De wereld is een global village geworden, taken van managers en professionals veranderen. Zij
krijgen in toenemende mate te maken met zaken als detachering, verplaatsing van werk en omgaan
met mensen die anders denken dan zijzelf.
> Werken met mensen uit andere culturen
> Omgaan met sociale tegenkrachten
> Verplaatsing van banen naar lagelonenlanden en/of reshoring (werkzaamheden terughalen naar
westen)
1.5.3 De demografie van de beroepsbevolking
> Veel langdurige werklozen maken geen deel meer uit van beroepsbevolking
> Anderen moeten kost maken met nulurencontract
> Hoogopgeleide jonge werknemers in de bedrijfstak na hun studie of een andere voltijdsbaan onder
hun niveau, beginnen eigen bedrijf.
>> Bestuderen welke factoren ertoe leiden dat werknemers uiteenlopende keuzes maken en hoe
hun ervaringen van invloed zijn op de manier waarop ze tegen hun werkomgeving aankijken. >
Voorspellen uitkomsten voor organisaties.
1.5.4 Leidinggeven aan een divers personeelsbestand
Divers personeelsbestand: wederzijdse aanpassing aan mensen die in enig opzicht anders zijn.
> Bij goed diversiteitmanagement, neemt creativiteit en innovatie toe. Zo niet dan komt er een
moeizamere communicatie en meer interpersoonlijke conflicten.
1.5.5 Innovatie en omgaan met veranderingen
Bedrijven die verder willen ontwikkelen staan voor de uitdaging om creativiteit, competenties en
veranderingsbereidheid van werknemers aan te moedigen. ZZP’ers moeten zich inspannen om
competenties op peil te houden en uit te breiden zodat ze aantrekkelijk blijven op de arbeidsmarkt.
1.5.6 Sociale media
Managers maken afspraken met werknemers over wanneer, waarom en waarvoor social media
gebruikt mag worden.
1.5.7 Het welzijn van werknemers op hun werk
> Werknemers het gevoel geven dat ze deel uitmaken van een team is lastig.
> Werknemers vragen langere dagen te maken is lastig.
> Het welzijn staat ook onder druk door zware verantwoordelijkheden naast het werk.
1.5.8 Toegenomen belang van ethisch gedrag
Ethische sociale dilemma’s komen ook vaak voor. De moderne manager moet een ethisch gezond
klimaat scheppen waarin mensen productief kunnen werken en waar duidelijkheid heerst over welk
gedrag goed of fout is. Trainingssessies kunnen helpen om werknemers meer besef bij te brengen
van de gevolgen van keuzes.
1.5.9 Een positieve werkomgeving scheppen
Positieve organisatiewetenschap: houdt zich bezig met de vraag hoe organisaties sterke kanten van
mensen ontwikkelen, hoe ze werken aan vitaliteit en veerkracht en op welke manier ze het
,potentieel in mensen naar boven halen. > Onderzoekers worden uitgedaagd om door een andere
bril te kijken, gestimuleerd om de sterke kanten te benutten.
1.6 Toepassing in de organisatiepraktijk
Bijdrage van GiO is aandragen van kennis en methoden om de relatie tussen mens en bedrijf te
optimaliseren > Humanresourcemanagement (HRM): gaat over alles wat een organisatie doet om
medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in
evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen/verwachtingen.
De HRM functie heeft als hoofddoelen:
1. Medewerkers in staat stellen om een optimaal prestatieniveau te bereiken.
2. Bevorderen dat mensen zich betrokken voelen bij de organisatie.
3. Bewaken dat de organisatie in haar arbeidsrelatie maatschappelijk aanvaardbaar optreedt
en zich houdt aan wetten, regelgeving en cao-afspraken.
> Deze functie moet de juiste instrumenten kiezen om dit te bereiken.
1.7 Een algemeen GiO-model
Een abstrahering van de werkelijkheid, vereenvoudigde weergave van een verschijsel:
Input: deze variabelen leiden de weg voor wat er later in deze organisatie zal gebeuren. Veel van
deze liggen al vast voordat de werkrelatie begint.
Processen: zijn handelingen, acties of reacties die zich binnen personen, groepen en organisaties
kunnen voordoen als gevolg van de input en die leiden tot bepaalde uitkomsten.
Uitkomsten: cruciale variabelen die je wilt verklaren/voorspellen; ze worden beïnvloed door andere
variabelen.
,Hoofdstuk 2 Attitudes en werktevredenheid
2.1 Attitude
Attitude: een houding die je hebt tegenover dingen, mensen, bepaald gedrag of gebeurtenissen.
Hieruit blijkt hoe je over iets denkt en hoe je je eronder voelt.
2.1.1 Drie componenten van een attitude
1. Cognitie, dit onderdeel van je attitude omvat jouw mening of oordeel over een feitelijke
toestand waarvan je aanneemt dat je die correct waarneemt.
2. Affect, gevoel en het gaat om de emotie die de cognitie bij je oproept. Deze kan neutraal,
sterk negatief of sterk positief zijn.
3. Gedragsintentie, een intentie om je op een bepaalde manier te gedragen.
> Deze componenten hangen nauw met elkaar samen. Een attitude bestaat uit een bepaalde
gedachte over iets/iemand en die gedachte roept een bepaald gevoel op. Gedachte en gevoel leiden
tot een gedragsintentie, die in bepaalde gevallen daadwerkelijk zal resulteren in bepaald gedrag.
> Attitudes zijn belangrijk in organisaties vanwege hun gedragscomponent. Eerst begrijpen hoe die
attitude is ontstaan en welk effect die heeft op het functioneren voordat je probeert de attitude te
veranderen.
2.1.2 Attitudes en gedrag
Attitudes kunnen gedrag voorspellen. Cognitieve dissonantie: tegenstrijdigheden die een individu
waarneemt tussen eigen attitudes en gedrag.
Men streeft naar consistentie van attitudes en gedrag. Inconsistentie voelt ongemakkelijk en daarom
probeert men inconsistentie minder groot te maken. Doen door:
1. Attitudes te veranderen
2. Gedrag te veranderen
3. Het verschil tussen attitude en gedrag weg te rationaliseren
Of we iets aan onze dissonantie willen doen hangt af van:
1. Het belang van de attitudes die de dissonantie veroorzaken.
2. De invloed die je over de elementen denkt te hebben.
3. De beloning van dissonantie.
Moderatorvariabelen: bepaalde factoren die de relatie tussen attitude en gedrag kunnen versterken
of verzwakken. De krachtigste moderatorvariabelen zijn:
1. Het belang van de attitude: attitudes die niemand belangrijk vindt, vertonen doorgaans een
sterk verband met gedrag.
2. De specificiteit van de gedragsintentie: hoe beter de attitude past bij bepaald gedrag, des te
sterker het verband.
3. De toegankelijkheid van de attitude: attitudes die gemakkelijk oproepbaar zijn in het
geheugen zijn betere voorspellers van gedrag dan minder toegankelijke attitudes.
4. De aanwezigheid van sociale druk: attitude en gedrag verschillen eerder van elkaar bij sterke
sociale druk.
5. Directe ervaring met de attitude: verband tussen attitude en gedrag is veel sterker wanneer
de attitude iets betreft waarmee het individu ervaring uit eerste hand heeft.
,2.2 Vijf werk gerelateerde attitudes
Bij werkgerelateerde attitudes gaat het om positieve en negatieve oordelen die werknemers hebben
over verschillende aspecten van hun werkomgeving. De vijf aspecten:
1. Werktevredenheid, een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de
kenmerken ervan.
2. Werkbetrokkenheid, mate waarin iemand zich psychologisch identificeert met zijn werk, het
prestatieniveau dat de werknemer wenselijk vindt voor zijn gevoel van eigenwaarde.
3. Organisatiebinding, de werknemer identificeert zich met een organisatie en haar
doelstellingen, en hij wenst lid te blijven van die organisatie. Een grotere affectieve binding,
draagt bij aan wenselijke bedrijfsdoelen. Groepsbinding is minstens zo relevant als
organisatiebinding.
4. Waargenomen steun van de organisatie, mate waarin werknemers denken dat de
organisatie hun bijdragen op prijs stelt en zich bekommert om hun welzijn. Werknemers
voelen zich ondersteund als:
a. Beloningen worden ervaren als eerlijk
b. Werknemers een stem hebben bij besluitvorming
c. Leidinggevenden worden gezien als ondersteunend
5. Bevlogenheid, vitaliteit, toewijding en absorptie waarmee mensen hun werk uitvoeren. Er is
bevlogenheid als mensen volledig in hun werk opgaan. Ze doen hun werk met grote
toewijding en gedrag wordt gekenmerkt door vitaliteit.
> Deze attitudes hebben elk specifieke kenmerken maar er is ook sprake van overlap waaronder
persoonlijkheid van de werknemer.
2.2.1 Werktevredenheid meten
Werktevredenheid: een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de
kenmerken ervan. Twee meest gebruikte methode om werktevredenheid te meten:
1. Een enkelvoudige algemene score op basis van een gering aantal algemene vragen.
a. Niet meer dan een respons op een paar algemene vragen. Neemt weinig tijd in
beslag waardoor managers hun handen vrij hebben voor andere
kwesties/problemen op de werkvloer.
2. Een optelscore op basis van een oordeel over allerlei verschillende werkfacetten.
a. De belangrijkste elementen van een baan worden vastgesteld en vervolgens aan
werknemers gevraagd hoe tevreden ze zijn over die afzonderlijke elementen. Helpt
managers concentreren op een specifiek probleem waardoor ze
sneller/doeltreffender kunnen oplossen.
2.2.2 Uitkomsten van werktevredenheidsmetingen
In het westen lijkt werktevredenheid in de praktijk goed te zijn. Werktevredenheid verschilt ten
aanzien van de verschillende facetten van werk. Vaak is er minder tevredenheid over salaris en
promotiekansen. In Zuid-Korea is het laagste niveau werktevredenheid door de cultuur. Geringe
mate autonomie en strak hiërarchische structuur.
2.2.3 Oorzaken van werktevredenheid
- Werkomstandigheden, vooral de intrinsieke aard van het werk, de sociale interacties en het
toezicht op het werk zijn belangrijke voorspellers van de werktevredenheid. Je moet plezier hebben
in wat je doet.
,- Persoonlijkheid, mensen met een positief zelfbeeld zijn overtuigd van wat ze kunnen, tevredener
over hun werk en willen iets bereiken in hun carrière ten opzichte van mensen met een negatief
zelfbeeld.
- Loon, voor mensen die arm zijn of in lage- lonenlanden leven, correspondeert het salaris inderdaad
met tevredenheid over werk en geluk in het algemeen.
- Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), is een door velen gewenste, positieve trend
die gaat over verantwoordelijk handelen en dienstbaar zijn aan de aarde en de samenleving maar
MVO moet wel zinnig en authentiek zijn, en passen bij de taken om een positief effect te hebben op
de werktevredenheid.
2.2.4 De voordelen van werktevredenheid
- Werkprestaties, personen met hoge tevredenheidsscores, presteren doorgaans beter en
organisaties met tevreden werknemers presteren ook beter dan organisaties met minder tevreden
werknemers.
- Voorbeeldig werkgedrag, tevreden werknemers zullen zich eerder positief uitlaten over de
organisatie, anderen helpen en meer doen dan van hen verwacht wordt op basis van hun
functieomschrijving. Factoren van belang voor dit: vertrouwen van de manager, steun van collega’s,
persoonlijkheid van de werknemer, positieve feedback op hun voorbeeldig werkgedrag van
collega’s.
- Klanttevredenheid, tevreden werknemers zijn bevorderlijk voor de tevredenheid en loyaliteit van
de klanten.
- Tevredenheid met het leven, ons levensgeluk hangt deels samen met hoe blij we zijn met ons
werk.
2.2.5 De nadelen van werkontevredenheid
De exotreactie (actief/destructief): stuurt in de richting van vertrek uit organisatie, door
opzoek te gaan naar een andere baan of door direct ontslag te nemen.
De stemreactie (actief/constructief): omvat pogingen om omstandigheden te verbeteren.
De werknemer gebruikt zijn stem om de situatie te verbeteren.
De loyaliteitsreactie (passief/constructief): afwachten en vertrouwen op een goede afloop
en verbetering in beleid.
De verwaarlozingsreactie (passief destructief: ontwijkende reactie op als negatief ervaren
werkomstandigheden. Door onder te presteren.
> Zicht op twee gedragsvormen die passen bij negatieve werkomstandigheden: je stem verheffen en
loyaliteit tonen.
Drie concrete reacties op werkontevredenheid:
1. Ongewenst werkgedrag, werknemers die hun werk niet leuk vinden, zetten dat de
werkgever op uiteenlopende manieren betaald. Omdat ze dat op heel creatieve manieren
kunnen doen, pak je het probleem niet bij de wortel aan door slechts één vorm van gedrag
met beleidsmaatregelen en straffen in toom te houden. Werkgevers moeten het probleem
bij de wortel aanpakken en niet iets proberen te doen aan de verschillende reacties erop.
2. Verzuim, thuisblijven door factoren als ontevredenheid maar ook royale ziektelofregelingen.
3. Verloop, als er in de directe werkomgeving van de werknemer een klimaat heerst waarbij
ontevreden mensen al snel opstappen, kan een besmettingseffect optreden. Bij culturen
waarbij het lidmaatschap van een organisatie van grote waarde is voor het individu, is
minder job embeddedness. Ook is dit minder als banen gering zijn.
,2.3 Toepassing in de organisatiepraktijk
2.3.1 Werktevredenheid
Taakontwerp: een belangrijke factor is de aard van het werk zelf.
Selectie: past de persoon bij de aangeboden baan?
Begeleiding, beoordeling en beloning: beoordeling en beloningsbeslissingen sluiten een
periode af met conclusies waarna prestaties en attitudes besproken zijn.
2.3.2 Betrokkenheid
Stijl van leidinggeven en empowerment, instrumenten van HRM-beleid noemen we:
- Training en opleiding, regelmatig worden externe trainers ingehuurd om managers te trainen in het
gewenste gedrag > gedragsmogelijkheden vergroten.
- Taakontwerp, het werk moet wel ruimte bieden voor eigen inbreng, anders is empowerment nihil.
2.3.3 Organisatiebinding
Bewerkstelligen van een affectieve binding met de organisatie. Deze ontstaat als je medewerker de
organisatie gaat zien als drager van belangrijke waarden. De organisatie is dan meer dan alleen een
economisch instrument om geld te verdienen. Ze draagt waarden uit en handelt ernaar.
2.3.3 Institutionele kaders en hun direct invloed
- Op europees en nationaal niveau komt wetgeving tot stand voor het regelen van de
arbeidsverhoudingen en bevorderen van de arbeidsveiligheid-gezondheid.
- Op centraal niveau overleggen vertegenwoordigers van werkgevers, werknemers en de overheid in
de SER (Sociaal0economische Raad) werkgelegenheidsbeleid.
- Op decentraal niveau onderhandelen werkgevers en werknemers per bedrijfstak over collectieve
arbeidsovereenkomsten (CAO’s)
,Hoofdstuk 7 Basisbegrippen van motivatie
7.1 Het begrip motivatie
Motivatie: het proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding bepaalt van zijn
pogingen om een of ander doel te bereiken. Hier beperkt tot organisatiedoelen.
1. Intensiteit, hoe hard zijn best iemand doet op enig moment.
2. Richting, van de te behalen resultaten. Richting waarmee een organisatie haar doelen kan
bereiken. Rekening houden met kwaliteit van de inspanning als met de intensiteit.
Inspanningen die gericht zijn op en consistent zijn met de organisatiedoelen.
3. Volharding, hoelang iemand zijn inspanningen ook bij tegenslag kan volhouden.
7.2 Drie vroege motivatietheorieën
7.2.1 Maslows theorie van de behoeftehiërarchie
Behoeftehiërarchie (Maslow): ieder mens heeft vijf fundamentele behoeften en die zijn hiërarchisch
opgebouwd. Factoren vanaf 3 horen bij hogere orde (intrinsieke). De rest bij de lagere orde
(extrinsieke). De vijf oorspronkelijke basisbehoeften:
1. Fysiologische behoeften, lichamelijke behoeften.
2. Behoefte aan veiligheid, bescherming tegen fysieke en emotionele gevaren.
3. Sociale behoeften, het gevoel erbij te horen, acceptatie, genegenheid.
4. Behoefte aan respect, innerlijke factoren.
5. Behoefte aan zelfverwerkelijking, verlangen te groeien, eigen mogelijkheden realiseren en
zelfvervulling.
Vanuit het oogpunt van arbeidsmotivatie:
1. Als een behoefte voldoende is bevredigd, is deze niet langer motiverend.
2. Menselijke behoeften zullen nooit helemaal bevredigd zijn.
7.2.2 De tweefactorentheorie
De tweefactorentheorie (Herzberg): ookwel motivatiehygiënetheorie genoemd. Het gaat hier om
het feit dat intrinsieke factoren als carrièrekansen, erkenning, verantwoordelijkheid en prestatie
lijken samen te hangen met werktevredenheid. Hiertegenover staat dat ontevreden respondenten
vaker extrinsieke factoren aanwezen, zoals leiding, beloning en werkomstandigheden.
> Herzberg koppelt hygiënefactoren aan werkomstandigheden zoals de mate van toezicht, beloning,
bedrijfsbeleid, fysieke omstandigheden, relaties met anderen en werkzekerheid. Willen we echt
motiveren tot meer inzet? Nadruk naar motivatoren, intrinsieke factoren die met het werk zelf
samenhangen of daar rechtstreeks uit voortvloeien.
7.2.3 De driebehoeftentheorie (McClelland)
Drie behoeften vormen de basis voor de verklaring waarom mensen met dezelfde taak andere
motivaties kunnen hebben:
1. De prestatiebehoefte (need of achievement of nAch): de drang uit te blinken, de drijfveer
om gestelde doelen te bereiken, het streven naar succes.
2. De behoefte aan macht (need for power of nPow): de behoefte anderen aan te zetten tot
gedrag dat ze anders niet vertoond zouden hebben.
3. De behoefte aan affiliatie (need for affiliation of nAff): het verlangen naar sociale binding, de
wens om goede en nauwe banden met anderen aan te gaan.
> Mensen zullen met een sterke prestatiedrang sterk gemotiveerd worden door werksituaties met
verantwoordelijkheid, feedback en een middelmatig hoog risico. Prestatiegerichte mensen zijn niet
, automatisch goede managers (alleen geïnteresseerd in hoe goed ze zelf presteren). De effectiefste
leiders hebben doorgaans een hoge score op behoefte aan macht en affiliatie.
7.3 De hedendaagse motivatietheorieën
7.3.1 De Zelfbepalingstheorie (self-determination)
De Zelfbepalingstheorie: Deze theorie stelt dat mensen graag het gevoel hebben dat ze zelf
uitmaken wat ze doen. Alles waardoor werk dat vroeger met plezier werd gedaan meer als een
verplichting gaat voelen dan als een zelfgekozen activiteit is funest voor de motivatie.
> Het is verstandig om terughoudend te zijn met extrinsieke beloningen om werknemers te
motiveren.
> De cognitieve evaluatietheorie: een aanvullende theorie die veronderstelt dat extrinsieke
beloningen en de intrinsieke interesse voor een taak verminderen. > Intrinsieke motivatie heeft
invloed op de kwaliteit van het werk, financiële prikkels hebben invloed op de kwantiteit.
> Zelfconcordinatietheorie: uitbreiding van zelfbepalingstheorie. Naarmate je persoonlijke doelen
beter overeenstemmen met je diepste wensen, interesses en waarden je motivatie om aan die
doelen te werken sterker zal zijn. Concordantie = overeenstemming.
7.3.2 De doelstellingstheorie
De doelstellingstheorie: volgens deze theorie is het voornemen om aan een specifiek (geaccepteerd)
doel te werken een enorme bron van motivatie. Hoe specifieker de doelstellingen en hoe groter de
uitdaging, hoe duidelijker de feedback zal zijn en des te beter de prestaties zullen worden. Deze
theorie is wetenschappelijk goed gevalideerd:
1. Er is veel bewijs dat specifieke/uitdagende doelen betere resultaten opleveren dan
gemakkelijke doelen. Heldere feedback leidt tot grotere prestaties dan geen feedback. Hoe
moeilijker de doelstelling, des te hoger het prestatieniveau.
2. Mensen presteren beter als ze feedback krijgen op voortgang van inspanning. Feedback van
jezelf is krachtiger dan feedback van buitenaf.
3. Participatie levert niet altijd hogere motivatie op. Resultaten van onderzoek naar participatie
VS toegewezen doelen zijn niet altijd eenduidig.
4. Doelbinding: een groot voordeel van participatie is dat men zich vrijwel automatisch achter
het doel schaart. Verbinden aan een doel is een belangrijke factor.
Drie moderatorvariabelen: doelbinding, taakkenmerken en nationale cultuur
1. Doelbinding: de doelstellingstheorie gaat ervan uit dat het individu zich verbonden heeft
aan het doel en vastbesloten is om geen compromissen te sluiten en het kan en wil halen.
De kans op betrokkenheid bij een doel is het grootst als:
a. De doelen openbaar zijn
b. De persoon gelooft in zichzelf
c. De doelen zelfgekozen zijn en gebaseerd op zijn/haar vermogens
2. Taakkenmerken: doelen lijken het sterkst van invloed te zijn op prestaties als de eenvoudig
in plaats van ingewikkeld zijn, bekend in plaats van nieuw en onafhankelijk i.p.v. afhankelijk
van andere zaken en behoorlijk haalbaar.
3. Nationale cultuur: het stellen van specifieke/uitdagende individuele doelen kan verschillend
uitpakken in andere culturen.
