Volledige cursus van het vak Human Resource Management, gegeven in de master bedrijfskunde (academiejaar ). Overzichtelijke combinatie van de slides en eigen notities.
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
MASTER BEDRIJFSKUNDE
2021 – 2022
ANKE VAN CUTSEM
1
,INHOUD
1. Intro................................................................................................................................................................. 7
1.1. Resource-based view ............................................................................................................................. 7
1.2. contingency theory ................................................................................................................................ 8
1.3. amo framework ..................................................................................................................................... 8
1.4. Samengevat ........................................................................................................................................... 8
1.5. waarom we hr haten ............................................................................................................................. 9
2. HR rollen ...................................................................................................................................................... 11
2.1. HR rollen volgens dave ulrich .............................................................................................................. 11
2.2. hr rollen in context .............................................................................................................................. 12
3. HRM in een historisch perspectief ................................................................................................................ 13
3.1. kort historisch overzicht ...................................................................................................................... 13
3.2. het vroege begin .................................................................................................................................. 13
3.3. Pre-industriële samenleving ................................................................................................................ 13
3.4. Industriële Revolutie............................................................................................................................ 13
3.5. Personeelsmanagement ...................................................................................................................... 14
3.5.1. Welzijnsafdelingen .......................................................................................................................... 15
3.5.2. Scientific management .................................................................................................................... 15
3.5.3. Human relations .............................................................................................................................. 16
3.5.4. Industrial psychology....................................................................................................................... 18
3.6. Personeelsafdelingen .......................................................................................................................... 18
3.7. Strategisch HRM .................................................................................................................................. 18
3.8. toekomst van Hrm ............................................................................................................................... 20
3.8.1. Covid-19 .......................................................................................................................................... 20
3.8.2. evidence-based hrm ........................................................................................................................ 20
3.8.3. big data ............................................................................................................................................ 21
3.8.4. hr-outsourcing ................................................................................................................................. 21
3.8.5. talent management ......................................................................................................................... 21
3.8.6. duurzaam hrm ................................................................................................................................. 21
3.9. test uw kennis ...................................................................................................................................... 22
4. Strategisch HRM (SHRM) ........................................................................................................................... 23
4.1. Resources-based view on human resources ....................................................................................... 23
4.1.1. case.................................................................................................................................................. 23
4.1.2. kernprincipes van shrm ................................................................................................................... 23
4.1.3. resource-based view van het bedrijf ............................................................................................... 23
4.2. Alignering ............................................................................................................................................. 27
2
, 4.2.1. Concept ‘alignering’ ........................................................................................................................ 27
4.2.2. wat is strategie? .............................................................................................................................. 28
4.2.3. organisatiestructuur ........................................................................................................................ 30
4.2.4. organisatiecultuur ........................................................................................................................... 34
4.2.5. Alles samen ..................................................................................................................................... 35
4.2.6. Michigan Matching Model .............................................................................................................. 36
4.3. Meten van HR effectiviteit ................................................................................................................... 37
4.3.1. hr effectiviteit meten ...................................................................................................................... 37
4.3.2. hrm systemen .................................................................................................................................. 37
4.3.3. HR analytics ..................................................................................................................................... 39
4.4. De HR-triad .......................................................................................................................................... 39
4.5. test uw kennis ...................................................................................................................................... 40
5. functiestudie van de Job en competentiemodeling ............................................................................... 41
5.1. Traditionele functiestudie ................................................................................................................... 41
5.1.1. waarom is dit topic relevant? .......................................................................................................... 41
5.1.2. hedendaagse definitie ..................................................................................................................... 41
5.1.3. case.................................................................................................................................................. 41
5.1.4. 4 soorten bouwstenen .................................................................................................................... 42
5.1.5. bij wie zou u informatie over de functie inwinnen? ........................................................................ 42
5.1.6. hoe zou u de informatie verzamelen? ............................................................................................. 43
5.1.7. naar wat voor soort informatie zou u zoeken? ............................................................................... 45
5.1.8. hoe gaan we de data analyseren? ................................................................................................... 46
5.1.9. kritiek op de traditionele benadering ............................................................................................. 46
5.1.10. Drie uitdagingen.......................................................................................................................... 47
5.2. Cognitieve taakanalyse ........................................................................................................................ 49
5.3. Competentiemanagement .................................................................................................................. 49
5.4. Strategic job modeling ......................................................................................................................... 52
5.5. test uw kennis ...................................................................................................................................... 52
8. Training en ontwikkeling ........................................................................................................................... 92
8.1. Introductie ........................................................................................................................................... 92
4
, 8.1.1. Michigan Matching Model .............................................................................................................. 92
8.1.2. Relevantie ........................................................................................................................................ 92
8.1.3. Terminologie ................................................................................................................................... 92
8.1.4. Case ................................................................................................................................................. 93
8.2. Ideaal model ........................................................................................................................................ 93
8.2.1. Behoeftendiagnose ......................................................................................................................... 94
8.2.2. Trainingsdoelstellingen ................................................................................................................... 95
8.2.3. Trainingsontwerp en methode ........................................................................................................ 95
8.2.4. Transfer ........................................................................................................................................... 99
8.2.5. Evalueer ......................................................................................................................................... 103
8.3. Informeel leren .................................................................................................................................. 104
8.3.1. Wat is het? .................................................................................................................................... 104
8.3.2. Waarom is het populair? ............................................................................................................... 104
8.3.3. Een conceptueel model ................................................................................................................. 105
8.3.4. Faciliteren van informeel leren ..................................................................................................... 105
8.4. test uw kennis .................................................................................................................................... 106
9. Prestatiebeoordeling en -management ................................................................................................. 107
9.1. Introductie ......................................................................................................................................... 107
9.1.1. Michigan Matching Model ............................................................................................................ 107
9.1.2. Relevantie ...................................................................................................................................... 107
9.1.3. Case ............................................................................................................................................... 107
9.2. Bouwstenen van prestatiemanagement ........................................................................................... 108
9.2.1. Inhoud: wat is prestatie? ............................................................................................................... 108
9.2.2. Instrumenten................................................................................................................................. 110
9.2.3. Wie moet prestatie beoordelen? .................................................................................................. 115
9.2.4. Het functioneringsgesprek ............................................................................................................ 118
9.2.5. Algemene principes ....................................................................................................................... 120
9.3. Realiteit van prestatiemanagement .................................................................................................. 120
9.3.1. Problemen ..................................................................................................................................... 120
9.3.2. Oorzaken ....................................................................................................................................... 120
9.3.3. Oplossingen ................................................................................................................................... 120
9.3.4. Toekomst ....................................................................................................................................... 121
9.4. test uw kennis .................................................................................................................................... 122
10. Functiewaardering en -beloning ....................................................................................................... 123
10.1. Introductie ......................................................................................................................................... 123
10.1.1. Michigan Matching Model ........................................................................................................ 123
• Onderzoek toont aan dat investeringen in human resources leiden tot betere bedrijfsprestatie. Waarom
is dit?
o Resource-based view: combinatie van verschillende vaardigheden van personen die leiden tot
unieke constellatie die je in staat stellen beter te zijn dan je concurrenten
o Contingency theory: manier waarop zaken op elkaar zijn afgestemd: instrumenten afstemmen
op centrale strategie leidt tot een concurrentieel voordeel
o AMO framework: antwoord bieden op vraag kan enkel als je rekening houdt met effect van hr
praktijken op abilities, operations and pportunities to participate.
1.1. RESOURCE-BASED VIEW
• Waarom verschillen twee bedrijven in dezelfde bedrijfstak (bvb. accounting) in hun winstgevendheid?
o Bedrijfsgrootte, nabijheid, kapitaal, …
o Reputatie, bedrijfsstructuur, …
o Kwaliteit van de dienstverlening, klanttevredenheid, …
o ...
• Gaat dus niet over in welke bedrijfstak we willen opereren, wel over de concurrentie binnen 1 tak.
Hiervoor moeten we intern naar de organisatie gaan kijken.
• Resources kunnen verschillende aarden hebben:
o → Wij focussen op dit menselijke aspect
o KSAO: knowledge, skills, abilities & other characteristics
• Resources werken samen (“bundles of resources”) om een basis te voorzien voor concurrentievoordeel
o Plaatst het bedrijf in een superieure business positie
o Identificeert zaken die het bedrijf uitzonderlijk goed doet in vergelijking met haar concurrenten
o Fundamenteel voor een bedrijfsstrategie (”alignering”)
• Resources moeten aan een aantal voorwaarden voldoen om een duurzaam concurrentievoordeel te
realiseren.
o Moeten waardevol zijn (vereist heterogeniteit: verschillen)
o Moeten zeldzaam/schaars zijn
o Moeten lastig te imiteren zijn
o Moeten overvangbaar zijn
o → Kunnen human resources een bron van duurzaam concurrentievoordeel zijn?
7
,1.2. CONTINGENCY THEORY
• Gaat over ‘alignment’
• De keuze voor HR praktijken is functie van de context. Hoe beter de fit met de context, hoe effectiever.
We onderscheiden (ten minste) twee soorten fit.
o Verticale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met de bedrijfsstrategie
▪ HR-praktijken hebben signaalfunctie: op basis hiervan kunnen medewerkers erachter
komen wat er van hen verwacht wordt.
o Horizontale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met elkaar
▪ eerst mensen willen aantrekken die innovatief of creatief zijn en vervolgens op
jaarlijks gesprek hen aanspreken over hun risicovolle beslissingen, is geen goede
alignering!
• Er is niet zoiets als ‘best practices’: niet alles werkt in elke organisatie.
o Gesprek met medewerkers na jaarlijkse evaluatie; hoe voer je dit gesprek? Moet je altijd eerst
het goede zeggen, dan het slechte en vervolgens goed afsluiten? Er is geen best practice want
hangt af van medewerker, zijn persoonlijkheid, motivatie, …
• Bedrijfsstrategie: innovatie
o Verticale fit: HR is georganiseerd om innovatief gedrag aan te moedigen bij werknemers
o Horizontale fit: Aligneer HR praktijken - rekrutering, selectie, training en ontwikkeling,
prestatiebeoordeling en -management, beloning – om een innovatief personeelsbestand te
verkrijgen
1.3. AMO FRAMEWORK
• Ability-Motivation-Opportunity
• HR praktijken beïnvloeden bedrijfsprestaties door het verbeteren van:
o Vaardigheden
o Motivatie
o Inspraak
• Omgekeerde causaliteit: wat is kip en wat is ei? Is het zo dat winstgevende bedrijven voldoende geld
hebben om te investeren in HR of zorgt investeren in HR tot een winstgevender bedrijf?
1.4. SAMENGEVAT
8
,• In deze cursus stellen we dat:
o Mensen een bron van duurzaam concurrentievoordeel zijn
o Om superieure bedrijfsprestaties te behalen HR praktijken horizontaal en verticaal gealigneerd
moeten zijn
o HR leidt tot superieure bedrijfsprestaties omdat HR de vaardigheden, motivatie en
mogelijkheden tot deelnemen van werknemers beïnvloedt
• Aandachtspunten
o HR rollen (Ulrich) en de bijhorende spanningsvelden
o Geschiedenis van HR: van scientific management tot strategisch HR (en verder)
o Strategie, structuur, cultuur; het begrip alignering
o Het verschil tussen operationeel en strategisch HR
▪ Functieanalyse versus competentiemanagement
▪ Klassieke rekrutering versus employer branding
o Relatie tussen de verschillende HR functiegebieden;
▪ Functieanalyse en beloning
▪ Selectie en prestatiebeoordeling
o Wetenschap-praktijk kloof
→ Belangrijk voor examen!
1.5. WAAROM WE HR HATEN
• De meeste managers gaan er mee akkoord dat …
o … mensen het meest waardevolle bezit zijn.
o … het de mensen zijn die de organisatie vorm geven.
o … in een kenniseconomie bedrijven met het beste talent zullen winnen.
o … het potentieel van medewerkers maximaal moet benut worden.
o … HR en bedrijfsstrategie nauw met elkaar verbonden moeten zijn.
➔ Waarom wordt HR dan niet serieus genomen?
• Mogelijke verklaringen
o HR begrijpt niet alle aspecten van de ‘business’
▪ Er is een steeds groter wordende kloof tussen de capaciteiten van degenen die in HR
werken en het zakelijk inzicht dat nodig is om succesvolle strategische partners in een
onderneming te zijn.
▪ De meeste HR posities worden ingenomen door A&O psychologen
▪ HR wordt gezien als soft; enkel bekommerd om welzijn van werknemers; maar voor
de rest niet geïnformeerd over rest van bedrijf.
o HR draagt niet bij tot de ‘bottom line’
▪ HR maakt gebruik van eenvoudige metrics, zoals % medewerkers met een hogere
opleiding, absenteïsme of mate van medewerkerstevredenheid
▪ In plaats daarvan zou HR een metric moeten ontwikkelen om de impact van HR-
activiteiten op het (financiële) succes van een organisatie te begrijpen
o “HR werkt niet voor jou”
▪ Een ‘one-size-fits-all’ aanpak voor het managen van werknemers
9
, ▪ ‘Bad cop’ of ‘marionet’ van het top management
▪ HR worden regelhandhavers om te zorgen voor een gelijke behandeling
▪ Maar is het niet inherent oneerlijk om alle mensen hetzelfde te behandelen?
▪ Per slot zijn alle individuen verschillend en leveren ze unieke bijdragen (= talent
management)
o Het topmanagement begrijpt HR niet (en vice versa)
▪ Reputatie van ‘picknickplanner’ om de motivatie van medewerkers te versterken
• Als topmanagement dit ook versterkt, beland je als HR-manager in een
vicieuze cirkel.
▪ Het topmanagement moedigt HR niet aan om een strategische rol te spelen, zelfs
wanneer HR de vaardigheden en wil heeft om het te doen.
▪ Versterkt het stereotype dat HR niet geïnteresseerd is in het verbeteren van de
prestaties van de organisatie
• Discussie vragen
o Het topmanagement begrijpt niet hoe HR afdelingen kunnen bijdragen aan de ‘bottom line.’
Hoe overtuigen we hen?
o Welke belangrijke veranderingen zou je maken aan HR opleidingen om te verzekeren dat
afgestudeerden de gepaste kennis en vaardigheden hebben om HR praktijken te linken aan de
bedrijfsstrategie?
o Hoe kunnen we de twee verschillende perspectieven over billijkheid in organisaties verzoenen?
Eén visie pleit voor gelijkheid, de andere erkent het belang van individuele verschillen.
o Hoe slaagt HR erin een balans te vinden tussen de verschillende rollen die het moet spelen:
verdediger van de werknemer aan de ene kant en strateeg aan de andere kant? Bewaker van
de status-quo versus initiatiefnemer voor verandering?
10
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur vancutsemanke11. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,98. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
