In deze samenvatting komen bijna alle hoofdstukken uit het boek Changemanagement aan bod. In het tweede jaar van de opleiding HRM aan de HAN in Nijmegen is dit de exacte leerstof. Succes!
College aantekeningen Verandermanagement (VERAND05) Changemanagement
Tout pour ce livre (29)
École, étude et sujet
Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN)
Human Resource Management
Verandermanagement (CPSBDK1A.1)
Tous les documents sur ce sujet (1)
1
vérifier
Par: sterrevangelder • 1 semaine de cela
Vendeur
S'abonner
steffimeek
Avis reçus
Aperçu du contenu
Change Management
CVM - Verandermanagement
Samenvatting H1 t/m H10 zonder H9
Hoofdstuk 1 - Het Integraal Organisatie en veranderingsmodel (het IOV-
model)
§1.1
De taak van het management is vanuit veranderkundige perspectief bekeken, ervoor te zorgen dat de
oude organisatie tijdig wordt vervangen door de nieuwe gewenste situatie. Het management dient steeds
nieuwe ‘fits’ te ontwerpen en te implementeren. Van een fit is sprake wanneer op een gegeven moment
alle voorwaarden om een organisatie succescol te kunnen laten functioneren goed bij elkaar passen en of
op elkaar zijn afgestemd. Het ontwerpen en implementeren hiervan kan worden ondersteunt met het
IOV-model. Het stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen. Het bestaat uit de
volgende tien elementen:
1. De ‘fit’ —> waarom is het noodzakelijk te veranderen en welke gewenste situatie wordt nagestreefd?
2. Niveaus van verandering —> de verschillen tussen huidige en gewenste verandering worden op
organisatorische niveaus geconcretiseerd zodat ook uitvoerende medewerkers weten wat de
veranderingen inhouden.
3. Verandervermogen —> onderzoeken in welke mate de organisatie in staat is de verandering tot
stand te brengen, ingaan op de voornaamste factoren die het vermogen bepalen zoals aard van de
verandering, organisatiekenmerken, aard van onderlinge relaties of de organisatiecultuur.
4. Veranderingssstrategieën —> hoe we gegeven de totale verandersituatie de verandering gaan
aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces —>hoofdlijnen verder concretiseren. Drie situaties
onderkennen: het losweken van de huidige situatie, de beweging naar de gewenste situatie en het
bereiken en handhaven van de gewenste situatie.
6. Instrumentatie van het veranderproces —> de gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de inzet
van het geheel aan instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders kunt inzetten
om de verandering aan te gaan.
7. De leider als veranderaar —> is de leider van de verandering in staat de verandering in de gewenste
richting te leiden?
8. Functionele relaties —> hoe kun je zo goed mogelijk de functionele relaties onderhouden om de
veranderingsplannen door te voeren?
9. Evaluatie —> wanneer is het veranderingsproces beëindigd?
10. Veranderplan —> alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in het
veranderplan.
§1.2
Belangrijk is om een analyse te maken om te achterhalen waardoor het fout gaat. De organisatiediagnose
kan worden opgesteld door middel van een diagnose-instrument dat gaat om drie bestaansvoorwaarden
die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de toestand van de omgeving
waarin de organisatie functioneert. Dit zijn:
1. Het bestaansrecht: de organisatie is in staat producten en of diensten te leveren die de afnemers
wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan voortbestaan.
Pagina 1 van 19
,2. De inrichting: de organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid: mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
Als aan al deze voorwaarden ijs voldaan, spreken we van een fit. Een fit die ervoor zorgt dat
voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn afgestemd, wordt meestal verstoord door veranderingen in
de omgeving van de organisatie zoals plotselinge heftige concurrentie. Organisatiemodellen helpen
zowel de gegeven organisatorische situatie als de gewenste situatie in kaart te brengen. Een van de
oorzaken waardoor veranderingsprocessen nogal eens verzanden is dat medewerkers niet begrijpen
waarom de verandering noodzakelijk is. Daarom is het belangrijk af te vragen wat de noodzaak is. In
deze situatie van onbegrip liggen vaak twee belangrijke factoren ten grondslag:
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers,. Die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij die ambitie
zien als persoonlijke ambities van de managers.
§1.3
Om de omslag van oude naar nieuwe fit te realiseren is meer zicht nodig op wat daarvoor concreet
allemaal dient te veranderen. We onderscheiden drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid: het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van bestaansvoorwaarden
dingen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die daarvoor bij de fit hadden
geformuleerd. Het geeft de richting aan.
2. De functies en ordening daarvan. We dienen te beschikken over de middelen het mogelijk te maken.
Welke functies zijn nog nodig of welke oude functies dienen te worden aangepast. Hoe richten we de
organisatie in om het gewenste doel te behalen.
3. Het functioneren of het gedrag. Na het richten en inrichten gaat het derde niveau over verrichten.
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van medewerkers in vergelijking met de oude situatie?
Hierna kunnen we inzichtelijk maken welke veranderingen noodzakelijk zijn door in een schema de
oude fit tegenover de nieuwe gewenste fit naar de drie niveaus te plaatsen.
§1.4
Vooraf moet je bedenken of de organisatie voldoende sterk is om de verandering aan te kunnen.
Daarvoor kijk je naar welke factoren in jouw organisatie positief en negatief van invloed kunnen zijn op
het veranderproces. Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een organisatie zijn:
aard van de verandering, type organisatie, ondernemingsstrategie, conflicterende belangen en
randvoorwaarden. Ook is het belangrijk je bewust te zijn van de vanzelfsprekendheden waarmee men de
dingen doet zoals men ze altijd deed. Het is daarom van belang aandacht te besteden aan zaken als
verschillende relaties die er tussen medewerkers kunnen bestaan, de organisatiecultuur en de mate van
weerstand of veranderingsbereidheid.
§1.5
Belangrijk is om de bouwstenen van de strategie te bepalen. Om de bouwstenen in te vullen laten we
kort diverse strategiebenaderingen de revue passeren:
1. Ontwerp en ontwikkelstrategie. Het management schrijft niet alleen het doel maar ook de weg
waarlangs en wie wat moet doen zo gepland en gedetailleerd mogelijk.
2. Strategiebenaderingen van Mintzberg. Van de facilitaire strategie bedient men zich als men de
medewerker de faciliteiten en de ondersteuning geeft om het veranderingsproces verder zelf vorm te
geven. Bij de rationeel-empirische strategie worden de medewerkers vooral door middel van
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het veranderproces. Bij normatief-reëducatieve
strategie worden medewerkers uitgebreid gevormd en geschoold om het gewenste gedrag aan te
leren. Bij de machtsstrategie zegt het management hoe het moet.
Pagina 2 van 19
, 3. De changefactory onderscheidt op basis van twee ingangen: waard van de verandering en de
organisatie ook vier strategieën: interventie/implementatie/transformatie/vernieuwingsstrategie.
4. Caluwé vat zijn vijf strategieën samen in een kleurenpalet: geel, blauw, rood groen en wit. Blauw:
ontwerpstrategie, wit: ontwikkelstrategie.
§1.6
Een veelgebruikt model is het achtstappenmodel van Kotter:
1. Mensen de noodzaak van de verandering beseffen;
2. De verandering goed wordt aangestuurd;
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen;
4. De visie wordt breed uitgedragen;
5. Er wordt draagvlak gecreëerd voor de verandering;
6. Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de verandering te behouden;
7. Het urgentiebesef hoog wordt gehouden;
8. De verandering goed wordt verankerd;
Het is verstandig om per fase te evalueren en of we bereiken wat we wilden bereiken.
§1.7
Bijna altijd is er sprake van individuen en partijen van binnen en buiten de organisatie die te maken
hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen uitoefenen. Dit zijn de
belanghebbenden. Daarom is een goede analyse hiervan belangrijk om te kijken wie wat wil, en welke
relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen doorvoeren van de veranderingen: wie de macht
hebben de implementatie te vertragen. Voor het beïnvloeden van de belanghebbende individuen en
groepen is het van belang dat je beschikt over kennis van het gedrag van groepen en individuen. Deze
kennis maakt het mogelijk dat de veranderaar in elke situatie op het juiste moment in het
veranderingsproces de juiste instrumenten haalt oom de mensen in de organisatie zodanig te
beïnvloeden dat de gewenste situatie wordt bereikt. Het belangrijkste instrument bij veranderingen is de
persoon van de veranderaar.
§1.9
Gedurende alle fasen van een veranderingsproces is er sprake van een fit die in relatie met anderen dient
te worden gerealiseerd. Belangrijke relaties zijn directieleden, management, OR en vakbonden.
Belangrijk is oom je af te vragen wie je wanneer betrekt, welke impact het heeft. Wat het
verandervermogen is.
§1.10
Het veranderproces is geen lineair proces maar een iteratief proces. Er kan veel misgaan, daarom moet je
bewust handelen waarbij het plan ook kan worden bijgesteld.
Hoofdstuk 2 - Organisatieverandering: de huidige en de gewenste ‘fit’
§2.1
Deelysteemveranderingen
Een eerste indeling van veranderingen is die naar omvang. Als je een organisatie ziet als systeem dan kan
je die indelen in deelsystemen. Een organisatie in een verzameling van onderling verbonden en van
elkaar afhankelijke onderdelen die samen het geheel vormen.
Onbewuste veranderingen
Dit zijn spontane, niet bewust gestuurde veranderingen. Het zijn veranderingen die voortkomen uit de
drijfveren van mensen.
Bewuste veranderingen
Pagina 3 van 19
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur steffimeek. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
