Dit is een samenvatting van het boek 'Management en Organisatie' van Fred Rorink en Burcu Öztürk.
Het boek bevat bijna alle hoofdstukken, op hoofdstuk 8 en 9 na. Dit komt overeen met de tentamenstof voor de opleiding Commerciële Economie aan Hogeschool Zuyd.
Samenvatting Management en organisatie - Introductie in managementwetenschappen (GB0102-232714B)
Samenvatting Management en organisatie - Introductie in managementwetenschappen (GB0102212514B)
Oefen tentamen management en organisatie 2024, 50 meerkeuze vragen, antwoorden zelf opzoeken
Tout pour ce livre (53)
École, étude et sujet
Hogeschool Zuyd (HZ)
Commerciele Economie
Ondernemerschap
Tous les documents sur ce sujet (3)
1
vérifier
Par: dt43dt • 1 année de cela
Vendeur
S'abonner
sennaramakers
Avis reçus
Aperçu du contenu
Samenvatting Management en Organisatie - Fred Rorink en Burcu Öztürk
Hoofdstuk 1 Introductie
Model van management en organisatie: Strategie, management, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
M&O = Organisatiekunde = gedrag van en in organisaties en de wijze waarop organisaties bestuurd
kunnen worden. Organiseren = managen = optimaal laten samenwerken van mensen en middelen in
een organisatie om een bepaald doel te bereiken.
Organisatie > Samenwerkingsverband van meerdere mensen die bepaald doel willen bereiken.
Bedrijf > Organisatie die goederen/diensten produceert en daarmee voorziet in een
maatschappelijke behoefte. Onderneming > Bedrijf met als belangrijkste doel winst maken.
Rechtsvormen voor natuurlijke personen:
- Eenmanszaak: 1 eigenaar
- Maatschap: 2 of meer personen eigenaar
- Vennootschap onder firma (vof): 2 of meer personen onder gemeenschappelijke bedrijfsnaam
- Commanditaire vennootschap (cv): onderverdeeld in beherende en stille vennoten
Privaatrechtelijke rechtspersonen (bedrijven):
- Naamloze vennootschap (nv): kapitaal verdeeld in aandelen die vrij overdraagbaar zijn
- Besloten vennootschap (bv): kapitaal verdeeld in aandelen die niet vrij overdraagbaar zijn (aandelen
staan dus op naam).
- Coöperatie: samenwerking om economische macht te vergroten of schaalvoordelen.
- Vereniging: 2 of meer personen samenwerken volgens vastgestelde regels voor bepaald doel.
- Stichting: organisatie die gericht is om bepaald doel (sociaal/ideëel) te verwezenlijken.
Hoofdstuk 2 Strategie
2.1 + 2.2
Strategie > langetermijndoelen van organisatie en inzet van middelen/activiteiten om ze te bereiken.
Concurrentiestrategie volgens Porter > combi van ondernemingsdoelen en beleid, activiteiten en
middelen om doelen te bereiken. Moet duidelijk onderscheidend zijn van concurrenten. Niet
hetzelfde als operationele effectiviteit = organisatie zo doeltreffend mogelijk laten functioneren.
Porter neemt dus de markt als uitgangspunt.
Effectiviteit = doeltreffendheid (doelen halen). Efficiëntie = doelmatigheid (zo min mogelijk kosten).
Kerncompetenties en -bekwaamheden van Hamel en Prahalad > unieke en voor de markt relevante
bekwaamheden die de essentie vormen van concurrentievoordeel. Ze zijn moeilijke te imiteren door
anderen, ze verschaffen voordeel aan de koper en zijn waardevol en ze kunnen in verschillende
markten en producten worden toegepast. Gaat er dus om waar je goed in bent als bedrijf.
Strategie volgens Mintzberg > 5 definities (5 p’s) > Plan (vooruitkijken: beoogede stratgie), patroon
(terugkijken: gerealiseerde strategie) , positie (extern: positionering), perspectief (intern: visie en
doelen) en plot (spel tussen concurrenten). Strategie ontwikkelt zich o.a. door spontane acties.
2.3
1
,Strategisch management > Vaststellen van organisatiedoelen, ontwikkelen van beleid om doelen te
bereiken en verwerven van middel en kernbekwaamheden om beleid uit te voeren.
Fasen in strategisch proces: Huidige situatie (missie, visie en ambitie > doelstellingen), externe
analyse, interne analyse, SWOT, strategievorming en strategie uitvoeren/evalueren.
KSF = kritische succesfactoren = factoren die van wezenlijk belang zijn voor succes en continuïteit.
Deze worden geformuleerd om goed in te spelen op kansen en bedreigingen in de omgeving.
2.4
Open organisaties houden rekening met de omgeving, gesloten organisaties niet. Algemene
omgeving is nauwelijks/niet beïnvloedbaar = contextuele omg (destep). Directe omg zijn partijen
waarmee het bedrijf contact onderhoudt en zijn dus enigszins beïnvloedbaar = transactionele omg.
2.5
Externe analyse = algemene omgeving = macro-omgeving (destep). Strategische fit = aansluiting van
organisatie op omgeving (behoeften/verwachtingen). Is belangrijk voor open organisaties.
Demografische druk = verhouding tussen werkende (20-64) en niet-werkende bevolking (65+ en 0-
19). Consumentenvertrouwen bestaat uit economisch klimaat en koopbereidheid. Koopkracht is
afhankelijk van besteedbaar inkomen en prijzen van producten/diensten.
Sociaal-maatschappelijke factoren op organisatie > Bijv cultuur, waarden, normen, opleiding, religie,
etniciteit, leefstijl en consumentengedrag. Belangrijkste prikkel voor technologische innovatie is
toenemende concurrentie. Info- en communicatietechnologie > technisch ondersteunende
communicatie (via smartphone, computer e.d.). M-commerce = mobile-commerce. Voor
productinnovatie is nauwe samenwerking met partners belangrijk (producenten, reclamebureaus…).
Elementen MVO: planet (bescherming leefomgeving), people (sociale verantwoordelijkheid voor
medewerkers, consumenten en samenleving) en profit (continue inkomsten). Drie dimensies:
Normen en waarden van organisatie (gedragscode), maatschappelijke verantwoordelijkheid (voor
activiteiten) en maatschappelijke betrokkenheid (iets teruggeven aan de samenleving).
Richtlijnen vd EU zorgen voor harmonisatie tussen nationale wetgevingen.
Ontwikkelingen in directe omgeving van organisaties: belangrijke eisen werden steeds meer, vanaf
1960-2005: Efficiëntie > Kwaliteit > Flexibiliteit > Onderscheid > Interactie. Er is een constante
wisselwerking tussen directe omgeving (meso) en organisatie > input en output van organisatie.
Stakeholders = belanghebbenden in organisatie > wederzijdse beïnvloeding. Interne stakeholders >
grote invloed, dus medewerkers, management en soms aandeelhouders. Externe stakeholder >
kleinere invloed, zoals banken, Consumentenbond, overheden, media, leveranciers, klanten en
concurrenten. Door stakeholders de analyseren kan organisatie haar identiteit beter laten zien.
5 concurrentiekrachten van Porter die aantrekkelijkheid van branche of marktsegment bepalen:
concurrenten, dreiging van toetreders en substituten, onderhandelingsmacht van afnemers en
leveranciers. Onderhandelingsmacht, dreiging en concurrentie moet klein/gering zijn.
2.6
Interne analyse > middelen en bekwaamheden van organisatie > worden ingezet om
producten/diensten te ontwikkelen, produceren en leveren om waarde voor de markt te leveren.
2
, Productportfolio = samenstellingen productassortiment. Producten moeten steeds vernieuwd
worden > productinnovaties. Portfoliomatrix (BCG-matrix) kan gebruikt worden om productportfolio
te analyseren voor PMC (product-/marktcombinatie of SBU. Drie kenmerken bepalend voor succes
productportfolio: marktgroei, relatief marktaandeel en geldstromen (cashflow > cirkels in de matrix).
4 kwadranten in de BCG-matrix: Star (veel inkomsten en uitgaven), cash cow (positieve cashflow >
investeren in question marks), question mark (negatieve cashflow) en dog (beperkte cashflow).
Bedrijven beginnen vaak als question mark, dan star en dan cash cow. Aan het einde evt. dog.
Nadelen: wordt alleen naar grootste concurrent gekeken, groot marktaandeel betekent niet
automatisch winst, samenhang tussen producten wordt niet meegenomen en gegevens over
marktgroei en marktaandeel zijn lastig te achterhalen.
2.7
Offensieve strategieën > Inspelen op kansen > groeien/ontwikkelen in sterkte of
verbeteren/versterken van zwakte. Defensieve strategieën > Inspelen op bedreigingen >
Beheersen/consolideren van sterkte of afbouwen/stoppen van zwakte.
Beoordeling van strategische opties: geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie.
Concurrentiestrategieën van Porter > strategisch voordeel gebaseerd op onderscheidende
eigenschappen of productiekosten en gericht op hele markt of specifiek segment. Drie daaruit
voortkomende strategieën: differentiatie (onderscheidend gericht op hele markt), kostenleiderschap
(lage kosten gericht op hele markt) en focus (gericht op specifiek segment > niches).
Redenen voor organisaties om te groeien: financiële middelen aantrekken, substitutie afweren,
kwalitatief goed personeel aantrekken en een aantrekkelijke partner zijn. Groeistrategieën van
Ansoff: keuze tussen bestaande/nieuwe markt en bestaand/nieuw product. 4 strategieën >
Marktpenetratie (2x bestaand, dus groter marktaandeel in huidige markt door meer verkopen of
klanten van concurrenten), productontwikkeling (nieuw/aangepast product, bestaande markt),
marktontwikkeling (bestaand product, nieuwe markt: geografisch nieuw of nieuwe doelgroep) en
diversificatie (2x nieuw). Het gaat erom dat het nieuw/bestaand is voor het bedrijf zelf.
Drie klantwaardestrategieën van Treacy en Wiersema: Operational excellence (proces centraal >
kostenleiderschap), product leadership (product centraal > innovatie en onderscheidend) en
customer intimicy (klant centraal > service). Klant is uitgangspunt van de strategieën.
Business Model Canvas > 9 bouwstenen, met onderlinge relaties, die invloed hebben op het creëren
van klantwaarde door het inzetten van bekwaamheden en partners van organisatie (p.57).
Balanced Scorecard (BSC) > Model om strategische doelstellingen te vertalen in daadwerkelijke
acties. Prestaties worden vanuit 4 perspectieven gemeten: financiën, klanten & markten, processen
en innovatie & leren. Kan op basis van prestatie-indicatoren (PI) > kwantitatief. Er wordt dan gekeken
of een doel of KSF behaald is. KSF > PI > normen > verbeteracties.
Hoofdstuk 3 Management
3.1 + 3.2
Management > initiatief nemen, middelen beschikbaar stellen en leidinggeven, oftewel
middelen/mensen optimaal laten samenwerken om bepaald doel te bereiken. Topmanagement
moet alle onderdelen van organiseren afstemmen op succesvol uitvoeren van strategie.
3
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur sennaramakers. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
