Resume
samenvatting strategisch management
- Cours
- Strategisch management
- Établissement
- Hogeschool Gent (HoGent)
samenvatting van ppt + leerpad Ook toepassingen terug te vinden volledige cursus samengevat
[Montrer plus]
Aperçu du contenu
Strategisch managementHFDST 4: Strategisch management ontrafeld
1. Definitie strategisch management
Strategisch management
= het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van
mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie (naar alle
betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en herhaalbare wijze.
1.1. Wat is strategie?
Johnson et al. omschrijven strategie als ‘de langetermijnrichting van een organisatie’.
Chandler legt de klemtoon op de volgordelijkheid van het plannen, het formuleren van
doelstellingen en het toewijzen van middelen. Deze top-down aanpak wordt de
ontwerpbenadering genoemd.
Porter benadrukt de bewuste keuzes die de organisatie maakt, de manier waarop ze uniek is en de
mate waarin de organisatie zich differentieert ten opzichte van de concurrentie.
Verschillende activiteiten uitvoeren, ofwel analoge activiteiten op een andere manier
aanpakken.
Mintzberg et al. spreken van een patroon in de stroom van beslissingen, om te vermijden dat de
indruk gewekt zou worden dat alles volgens een logisch plan zou dienen te verlopen en dat zelfs
spelenderwijs strategieën kunnen ontstaan. Dit noemen we de ontdekkingsbenadering.
(1) Strategie is een plan
o Is een manier waarop leidinggevenden een koers trachten uit te stippelen voor de
organisatie en deze te bewegen tot een weloverwogen reeks handelingen.
(2) Strategie is een plot
o Wordt gezien als directe competitie met dreigingen, schijnaanvallen en andere
manoeuvres, om zodoende voordeel te verkrijgen.
(3) Strategie is een patroon
o Handelen waarbij we eraan worden herinnerd dat het concept niets inhoudt als we er
het menselijk gedrag niet bij betrekken.
(4) Strategie is een positie
o Stimuleert ons ertoe onze organisatie in haar context te bekijken, na te gaan welke
beslissingen de eigen en de concurrerende organisaties nemen over producten en
markten en hoe ze die beschermen om de concurrentie aan te kunnen, te vermijden of
uit te schakelen.
(5) Strategie is een perspectief
o Is een intentie en gedrag; strategie is voor een organisatie hetzelfde als de
persoonlijkheid voor een individu.
Strategie is keuzes maken
• Strategie forceert ondernemingen om keuzes te maken bij hetgeen ze willen doen en vooral
hetgeen ze niet willen doen.
1
, • Strategie vereist tevens dat er een evenwicht ontstaat tussen de diverse activiteiten van de
organisatie. Goed evenwicht tussen het doen en laten van een onderneming zorgt voor
zowel concurrentievoordeel als voor duurzaamheid.
• Door duidelijke keuzes te maken, kan het management de prioriteiten scherp stellen voor
alle medewerkers.
• Strategie gaat over combinaties van passende activiteiten. Trade-offs zijn bedreigend, kiezen
is verliezen en soms is het eenvoudiger om niet te (moeten) kiezen.
o Bedrijven kopiëren daarom elkaar in een soort kuddegedrag, waarbij iedereen denkt dat
de concurrent iets weet dat hij zelf niet weet.
Strategie als evenwichtsoefening
• Zowel de ontdekkingsbenadering als de ontwerpbenadering zijn zinvol en beide hebben hun
voor- en nadelen.
• Elke organisatie, hoe groot en hoe oud ook, moet blijven innoveren, ontdekken en
uitproberen, teneinde de slinger in beweging te kunnen houden.
• Het beste is als de gekozen richting uniek is, waardoor de organisatie zich van de
concurrentie kan onderscheiden.
Definitie van strategie
• = een dynamisch evenwicht tussen het ontdekken van competitieve voordelen die de
organisatie uniek maken en het ontwikkelen en uitoefenen van competenties die dit unieke
karakter bestendigen.
1.2. Wat is management?
Drucker ziet marketing en innovatie als de fundamentele taken van het management. Hij beschrijft
management in 5 kernpunten:
1. Het effectief maken van de kracht van mensen en het irrelevant maken van hun zwakke
punten.
2. Het vermogen van mensen om bij te dragen, te verbeteren.
3. Door uitdenken, instellen en uitstralen van de organisatorische betrachtingen, waarden en
doelstellingen de integratie van de personen in een gemeenschappelijke onderneming
bevorderen.
4. Het inschakelen van de onderneming en haar leden om te groeien door training,
ontwikkeling en onderwijs.
5. Ervoor zorgen dat allen weten wat er moet worden bereikt, wat ze van je kunnen
verwachten en wat er van hen wordt verwacht.
Buelens en Van Rossem zien management als georganiseerd succes in de vorm van systematisch
voorbereiden, aanpakken, monitoren en (bij) sturen. Wanneer we voor het bereiken van succes ook
op systematische wijze anderen inschakelen, spreken we van management.
Dowdy et al. (2005) spreken van operationeel management, talent management en resultaatgericht
management. Management is niet zozeer harder werken, dan wel slimmer werken.
Hoe kan succes nu georganiseerd worden?
Wanneer is een bedrijf resultaatgericht? Buelens en Van Rossem noemen 3 voorname
invalshoeken: taakstelling, organisatie en mensen.
• De taakstelling is de drijfveer voor de organisatie en noopt ze ertoe haar activiteiten te
standaardiseren.
o 2 stromen:
2
, ▪ Informatiestroom: plaatst alle data in een juiste context waardoor mensen bewust
en duurzaam informatie kunnen beoordelen en daardoor op gepaste wijze kunnen
beslissen.
▪ Stroom van economische waarden: zorgt ervoor dat de mensen de taakstelling
kennen en dat de realisatie ervan via beloning gestimuleerd wordt.
• Een organisatie wordt succesvol wanneer de samenhang tussen alle elementen in een
duurzaam evenwicht verkeert.
Continuïteit
• Deming cyclus
o Een cyclisch verloop inhoudt tussen plannen, doen, checken en (bij)sturen.
o Geeft het principe weer van continue verbetering en wordt gevormd door de facetten
Plan-Do-Check-Act.
1.3. Wat is strategisch management?
= het geheel van processen waarbij het management van de onderneming op herhaalbare wijze
mogelijkheden voor het creëren van klantwaarde en voor het distribueren van
ondememingswaarde (naar de stakeholders of belanghebbenden) ontdekt en ontwikkelt.
Heene onderscheidt 6 fasen:
• 1. Minder of meer systematisch, minder of meer intuïtief verkennen van de omgeving van de
onderneming en in het bijzonder zich een beeld vormen hoe voor de huidige en toekomstige klanten
waarde kan worden gecreëerd.
• 2. Bedenken, ontwerpen van verschillende mogelijkheden om deze waarde voor de klant tot stand te
brengen.
• 3. Minder of meer systematisch, minder of neer intuïtief analyseren en evalueren van deze
verschillende mogelijkheden voor waardecreatie.
• 4. Kiezen van een of meerdere van deze mogelijkheden tot waardecreatie voor de klant.
• 5. Ontwikkelen van die mogelijkheden tot waardecreatie die boven de andere worden verkozen door
het nemen van beslissingen over producten en diensten en over de organisatie van de middelen die
nodig zijn om deze producten en diensten te produceren en aan de klant aan te bieden.
• 6. Ontdekken en ontwikkelen van mogelijkheden om de middelen die noodzakelijk zijn voor
waardecreatie te verwerven.
Continu streven naar evenwicht
• Een dynamisch evenwicht waarbij het niet uitmaakt waar we starten.
• Succesvolle groeibedrijven starten meestal vanuit eigen kerncompetenties die op een
bepaald moment daadwerkelijk een competitief voordeel opleveren.
• Top-down heeft het ultieme voordeel dat er goed over nagedacht is (‘Bezint eer ge begint’)
alvorens erin te vliegen.
• Bottom-up heeft als cruciaal voordeel dat het draagvlak binnen de organisatie veel groter is.
Daardoor vermindert de weerstand tegen elke vorm van verandering aanzienlijk.
• Om duurzaam waarde te creëren, is het verkrijgen van een dynamisch evenwicht tussen de
opgaande ontdekkingsbeweging en de neerwaartse engineeringbeweging cruciaal.
o Dit is geen tijdelijke behoefte, maar een continue.
Ontdekken van competitieve of concurrentievoordelen
• Startende bedrijven beginnen meestal vanuit de eigen kracht t en vaardigheden met waarde
creëren.
3
, • Een onderneming realiseert concurrentievoordeel als haar producten (of diensten) of de
wijze waarop zij haar waardeceërende activiteiten uitvoert, anders zijn dan de concurrenten
en waardevol zijn voor de klant.
• Concurrentievoordeel zorgt er dus voordat de onderneming zich zodanig van haar
concurrenten onderscheidt dat hierdoor extra klantwaarde ontstaat.
o Concurrentievoordelen kunnen te maken hebben, met het product of de
dienstverlening zelf ofwel met de manier waarop ze tot stand komen.
▪ Concurrentievoordelen die te maken hebben met het product of de dienst noemen
we productgebonden concurrentievoordelen.
▪ Concurrentievoordelen die te maken hebben met de manier waarop producten of
diensten tot stand komen of aangeboden worden aan de klanten, noemen we
operatiegebonden concurrentievoordelen.
Ontwikkelen en verwerven van gepaste resources
• Om een strategie in de praktijk om te zetten, zijn processen, middelen en vaardigheden
noodzakelijk.
• De belangrijkste capaciteiten en vaardigheden van de organisatie die helpen waarde
creëren, staan bekend als key resources.
• Als resources definiëren wij alles wat de organisatie sinds haar ontstaan in de vorm van
materiële en immateriële activa en vaardigheden heeft gekregen, aangeschaft en gecreëerd,
om zo haar activiteiten te kunnen uitvoeren.
o Impliceren zowel de materiële als de immateriële middelen.
o Onderscheid tussen having en doing resources.
▪ Having resources kunnen we gelijkschakelen met die middelen die wij in de
jaarrekening van de onderneming aantreffen.
• Definieerbaar
• Kennen een min of meer objectieve waarde
• Worden boekhoudkundig, afgeschreven
• In tijd ‘verouderen’ of ‘verslijten’ => continu moeten worden onderhouden en
bij gewerkt of zelfs vervangen, of ze verliezen hun waarde voor de
onderneming.
▪ Vaardigheden of doing resources, vormen de capaciteiten van de organisatie.
• Vaardigheden worden pas waardevol wanneer ze gebruikt worden. Wanneer
ze gepast gecombineerd worden met de bezittingen helpen ze de organisatie
concurrentievoordeel bezorgen.
• Maken meer het verschil dan having resources.
o Dynamisch
o Kunnen zich contigu ontwikkelen
o Bijkomende waarde creëren
o Worden in een ideale (management)omgeving continu uitgebouwd en
verbeterd
2. Doel strategisch management
Het tot stand brengen van continuïteit. Je wilt als bedrijf blijven groeien en bestaan.
Strategisch management moet erin slagen succes te boeken en dit ook vol te houden.
➔ Continuïteit in de bedrijfsvoering.
Is winst nu een na te streven doel of is het een middel?
• Als lagging indicator
4
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur katodehertogh. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €16,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
80467 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans