Resume
Samenvatting Leerboek HRM, Hoofdstuk 7de HR-gesprekscyclus: performancemanagement
- Cours
- Établissement
- Book
In deze samenvatting wordt geheel hoofdstuk 7 de HR-gesprekscyclus: performancemanagement samengevat
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
NCOI Masterclass Strategisch HRM - Master of Business - Betogend essay over tevreden medewerkers - cijfer 8
-
Samenvatting Leerboek HRM Hoofdstuk 1 t/m 8 - HR & Recruitment (L.23182)
-
Voorbeeld perfecte layout NCOI module HRM en kwaliteitsmanagement 2024
Vendeur
S'abonner
sarahvanaken
Aperçu du contenu
,Samenvatting Leerboek HRM: “Hoofdstuk 7, de HR-gesprekscyclus: performancemanagement”
In hoofdstuk 7 worden de volgen de vragen beantwoord:
• Waarom performancemanagement?
• Relaties tussen doelen en prestaties
• Hoe ziet een HR-gesprekscyclus eruit?
• Soorten gesprekken in de cyclus
• Hoe kunnen prestaties van medewerkers beoordeeld worden?
• Waarop moeten we letten bij het beoordelen?
• Hoe kunnen deze systemen ingebed worden in de organisatie?
7.1 Performance en de HR-cyclus
Het beoordelen van de prestaties van medewerkers heeft een centrale plaats binnen
de HR-cyclus (Fombrun, 1982).
Beoordelen = Het kijken naar prestaties van nu en de toekomst.
Veel organisaties proberen dit (beoordelen) te doen door de HR-gesprekscyclus.
HR-gesprekscyclus= Verschillende soorten periodieke gesprekken die met
medewerkers worden gevoerd en een onderlinge
samenhang (cyclus).
Soorten gesprekken:
• Vooruitkijken
o Planningsgesprekken= Een gesprek waarin afspraken worden
gemaakt over de activiteiten van een werknemer voor de komende
periode.
• Balans opmaken
o Functioneringsgesprekken= Een gesprek waarin aandacht wordt
besteed aan alle omstandigheden rond het werk.
• Waarderen, beoordelen en ontwikkelen
o Beoordelingsgesprekken= Een gesprek waarin wordt
teruggekeken op de afgelopen periode.
o Persoonlijke ontwikkelings- en loopbaangesprekken= In dit
gesprek draait het om de ontwikkeling van een medewerker. Dit kan
a.d.h.v. POP (Persoonlijk ontwikkelingsplan) of PAP (Persoonlijk
activiteitenplan).
Vaak in kleine bedrijven met minder dan 10 medewerkers worden er geen formele
functioneringsgesprekken gehouden. Hoe groter het bedrijf, hoe formeler de
gesprekken.
,Performance management= Dit gaat niet alleen om de formele methoden &
technieken, maar dit gaat ook om de cultuur in
een organisatie, die ervoor zorgen dat de
leidinggevende en medewerkers elkaar op
prestaties durven aan te spreken. Ook is
ontwikkeling gewoon binnen het bedrijf.
7.2 Prestaties aan de hand van de HR-cyclus
In de jaren 80 werd HRM sterker gerelateerd aan de strategie en als aangrijpingspunt
voor interventies door het management in de “Strategische arena” Fombrun (1982)
spreekt voor het eerst over de HRM-cyclus.
HRM-cyclus= Mensen worden gekruteerd en ontwikkeld om het werk te doen
in lijn met de missie & strategie, zoals vastgelegd in de formele
structuur. Hun prestaties moeten gevolgd, beoordeeld en
beloond worden om de continuïteit te waarborgen.
De onderliggende principes voor deze HRM-cyclus zijn te herleiden naar de
goalsetting theorie van Locke en Latham (Jaren 60).
Goalsetting theorie= Hoe kunnen de prestaties van de medewerkers verbeterd
worden om de gewenste organisatiedoelen te bereiken. Medewerkers moeten
uitgedaagd/bereid voelen om doelen te behalen of inspanning
verhogen/veranderen.
Er is een directe lineaire relatie tussen doelen, niveau van presteren en
inspanning van betrokken. Deze relatie zal positiever worden wanneer de
medewerker achter de doelstellingen staan, de vereiste capaciteiten beschikt en er
geen tegenstrijdige doelstellingen bestaan. Bij dit laatste gaat het om (O’neil &
Drillings, 1994):
• De aanvaarding van doel en inzet;
• De doelspecificiteit; Deze voorwaarden worden
• De moeilijkheidsgraad; uitgebreid in het SMART-model
• Feedback op doelen.
7.2.1 Relatie tussen doelen en prestaties
De werking van performancemanagement is beter te begrijpen door te kijken naar de
relatie tussen prestaties en doelen (van werk, c.q. de organisatie). Met
prestatiesystemen wordt gewerkt aan doelverwezelijking volgens het SMART-
model.
SMART-model= dit model wordt gebruikt om te werken aan doelverwezelijking.
Het systeem bestaat uit:
• S (specifiek)= Antwoord geven op de vraag wie, wat, wanneer, waar,
waarom en hoe bijdraagt aan het doel. Voorkomen moet worden dat doelen
vaag/dubbelzinnig zijn en daarmee niet goed uitvoerbaar/onmotiverend.
, • M (meetbaar/moeilijkheidsgraad) = Doelstellingen moeten meetbaar zijn
voor een referentiepunt om vooruitgang te meten. Prestaties hangen af van
de capaciteiten van medewerkers, naar eigen vermogen gemotiveerd zijn &
uitdagend genoeg om hoge prestaties te halen.
• A&R (acceptabel& realistisch) = Doelen moeten haalbaar zijn en
uitdagend. Pas op, als doelen te hoog of te moeilijk zijn neemt de motivatie
af.
• T (Tijdgebonden) = De haalbaarheid van het doel kan verschoven
worden door ervarings- of kennis opbouw.
7.2.2 Hoe ziet de HR-cyclus eruit?
HR-cyclus (performance (management) cyclus) = De grafische weergeving
met periodieke functioneringsgesprekken van: “Het continue proces waarin
managers+ medewerkers samen werken om de individuele doelen te plannen,
controleren en evalueren a.d.h.v. de organisatiedoelstellingen.
Figuur 1 Performancecyclus
Planning
Evalueren Monitoren
Planning = De start van de cyclus
Planning to Monitoren = Identificeren en verhelderen van en
overeenstemming bereiken over verwachtingen.
Monitoren to evalueren = Monitoren en evalueren van de voortgang en
bijstellen/ bijsturen van de verwachtingen.
Evalueren to planning = Jaarlijkse perfomancereview en -evaluatie. Afsluiten
van de oude cyclus en de nieuwe cyclus begint.
,7.3 De HR-gesprekscyclus
Feitelijke afspraken = Prestatie afspraken die kwantificeerbaar zijn en objectief
te meten, zoals:
• Omzet doelen;
• Klanttevredenheid.
Functioneringsgesprek = Dit gesprek is vooral bedoeld om een idee te
krijgen van de omstandigheden waarin een
medewerker zijn werk doet. Dit gesprek is vaan een
dialoog (tweegesprek), tijdens dit gesprek
evalueert de leidinggevende de medewerker, maar
de medewerker krijgt ook de kans om de
leidinggevende te evalueren.
Ontwikkelingsgesprekken = Zijn gesprekken die kunnen gaan over de
ontwikkeling van een medewerker binnen het bedrijf en over de ontwikkelingen
voor een werkgever bij een toekomstig werknemer.
Functioneringsgesprekken gaan vaak over korte termijn (nabije toekomst).
Ontwikkelingsgespreken zijn meer gericht op de lange termijn (verre toekomst).
Tabel 1 Kenmerken van de verschillende activiteiten
Accent op Kenmerken
• Systematiek waarbij de geleverde prestatie (output) van de
medewerker centraal staat
• Terugblik
Presenteren • De werkgever beoordeelt (eenzijdig) de prestatie van de
medewerker
• De beoordeling kan rechtspositionele (beloning, ontslag,
promotie) gevolgen hebben
• Systematiek waarbij vooral de omstandigheden waaronder
en het gedrag waarmee de prestatie tot stand is gekomen
worden besproken. Onder de omstandigheden worden dan
zaken begrepen als de hulpmiddelen waarover de
medewerker beschikt, collegiale verhoudingen, de
ondersteuning door de leidinggevende,
Functioneren privéomstandigheden enz.
• Toekomstgericht (accent kortere termijn)
• De leidinggevende en medewerker hebben beiden inbreng
in het gesprek.
• Het gesprek richt zich op versterking en ontwikkeling van
de medewerker en de randvoorwaarden waaronder een
goede prestatie geleverd kan worden.
, Ontwikkelen • Systemen waarbij de verbetering van het functioneren, de
verdere ontwikkeling en/of de loopbaan van de
medewerker centraal staat (daarbij wordt soms wel en soms
geen rekening gehouden met de bedrijfsdoelen van de
werkgever.)
• Toekomstgericht (accent op de lange termijn)
• De werkgever en medewerker hebben beiden inbreng in het
gesprek.
Sommige organisaties hebben een uitgebreide opzet voor een gesprekscyclus, wil
men er veel mee bereiken en vinden er veel gesprekken plaats. Andere organisaties
hebben een vrij simpele en overzichtelijke gesprekscyclus waarin met een gesprek
alle activiteiten wordt behandeld.
7.3.1 Functioneringsgesprek
Functioneringsgesprek = In dit gesprek kijken een medewerker en
leidinggevende terug op de afgelopen periode. Er
wordt besproken wat beter kan/hoe het gaat en
de nieuwe doelen + verbetermaatregelen voor
de nieuwe planningsperiode.
Een functioneringsgesprek kent 5 stappen:
1. Een gezamenlijke agenda vaststellen (Wat gaan we bespreken?)
Gezamenlijke agenda = Vastlegging waarover het gesprek zal gaan
en de afspraken over procedure, tijdsduur en verslaglegging etc.
2. Ervaringen uitwisselen (Hoe gaat het?)
Tijdens deze stap is het vooral belangrijk dat het gaat over de feiten van de
werknemer en werkgever.
3. De waarnemingen interpreteren (Wat vinden ervan?)
In deze stap vertelt men naar hun eigen mening wat er is gebeurd. Verschillen
en overeenkomsten worden op een rij gezet en overeenkomsten gezocht.
4. Verbeter- en ontwikkelafspraken maken (Wat kan er beter en hoe?)
Verbeter afspraken gaan over de omstandigheden waarin een medewerker
werk uitvoert.
5. Evalueren (Hoe vond je het en hoe gaan we nu verder?)
Hierin worden de belangrijkste gesprekspunten en afspraken samengevat
en eventueel een afspraak gemaakt, voor alsnog niet alles besproken is.
7.3.2 Persoonlijk ontwikkelingsgesprek
Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken = Zijn bedoeld om de
ontwikkeling van de medewerker te
, stimuleren en te bespreken. Deze
ontwikkeling kan organisatie
gebonden zijn of over de loopbaan
van de medewerker in breder
perspectief. De uitkomsten van de
persoonlijke
ontwikkelingsgesprekken worden
vaak vastgelegd in een POP.
Employability = Het breder en flexibel inzetten van medewerkers op
verschillende functies, aka het duurzaam inzetten van
personeel.
Een organisatie heeft er baat bij, omdat een medewerker breed en flexibel inzetbaar
is. Ook heeft een medewerker hier baat bij, omdat zij kans hebben op (leuke) baan.
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) = Een uitgewerkt ontwikkelingsplan
voor de individuele werknemer voor
de wat langere termijn. Ook is een
POP bekend hulpmiddel om te werken
aan de ontwikkeling van
medewerkers.
Een leidinggevende ondersteunt een medewerker in het opstellen van een POP en
een POP gaat uit van het huidig functioneren van een medewerker. Een POP bevat:
• Doelstellingen die een medewerker moet kunnen (in de toekomst);
• Welke acties nodig zijn om de doelstellingen te behalen;
• De looptijd van een POP. (Let op: persoonlijke ontwikkeling is een proces dat
nooit stopt)
Persoonlijke ontwikkelingsrekening = Het is een rekening waarop een
medewerker aanspraak kan maken
voor scholings- en
ontwikkelingsmogelijkheden.
Een POP bevat zes stappen:
1. Weten welke kennis en competenties moeten worden ontwikkeld;
2. Een ontwikkelingsplan (POP) opstellen;
, 3. Per ontwikkelingspunt de benodigde activiteiten beschrijven en vastleggen
in een persoonlijk activiteitenplan (PAP);
4. De acties in uitvoering nemen;
5. Verzamelen van feedback over de bereikte resultaten;
6. Evalueren van de afspraken en het (zo nodig) bijsturen van de acties.
7.3.3 Valkuilen en verbetermogelijkheden
Valkuilen in de gesprekscyclus:
• Onvoldoende tijd en aandacht;
Niet genoeg tijd voor de voorbereiding en uitvoering van de gesprekken,
door de grote span of control van de leidinggevende.
• Gebrekkige analyse;
Te weinig tijd om het functioneren van een medewerker te analyseren, wat
leidt tot onbetrouwbare waarnemingen en interpretaties.
• Te Subjectief;
Geen goed systeem van waarnemen en beoordelen, waardoor een
leidinggevende afgaat op zijn eigen oordeel.
• Gering zicht op werk;
Werkgevers hebben vaak geen zicht op het werk dat de medewerkers doen.
• Procedure sluit niet aan bij de praktijk;
De voorgeschreven formulering en criteria sluiten niet aan bij de praktijd en
staat veraf van de beleving van de medewerkers en leidinggevende.
• Oordelen blijven uit;
Leidinggevende vinden het lastig om te oordelen over minder goed
functionerende medewerkers.
• Verschil in gesprekken wordt niet gezien;
Medewerkers zien niet het verschil tussen functioneringsgesprekken en
beoordelingsgesprekken en voelen zich hierdoor niet vrij om alles te
zeggen.
• Afspraken worden niet nagekomen;
• Leidinggevende is niet in staat tot dialoog.
De leidinggevende leent zich niet om een open constructieve dialoog aan te
gaan en informatie gaat hierdoor verloren.
,7.3.4 Factoren die het functioneren beïnvloeden
AMO-factoren (Appelbaum,2000) = Factoren die het functioneren van een
medewerkers beïnvloeden. AMO staat voor:
• Abilities (Kennis, vaardigheden en
capaciteiten);
• Motivation (Motivatie);
• Opportunities (De mogelijkheden die
er zijn om het werk te doen)
De vier belangrijke punten bij opportunities:
• Sturing;
De vertaling van de strategische doelen van de organisatie naar de
persoonlijke doelen van de medewerker en de feedback van de
leidinggevende over het werk van de medewerker.
• Kwaliteit van het bedrijfsproces en van de functies;
De samenwerking tussen de afdelingen en de uitdaging van de functies.
• Middelen & ondersteuning.
De kwaliteit middelen en de ondersteuning die een medewerker nodig
heeft om te functioneren.
7.4 Integrale prestatiemanagementsysteem
Voor prestatiemanagement is een strategisch karakter belangrijk, waarin de
individuele doelen zijn afgeleid van de organisatiedoelen. In de praktijk komt dit
neer op een gelaagd systeem van afspraken tussen:
• De top en afdelingshoofden;
• Afdelingshoofden en teams;
• Leidinggevende en werknemers.
Dit zorgt ervoor dat er steeds een vertaalslag gemaakt moet worden van de
organisatiedoelen tot de realisatie op de werkvloer.
7.4.1 Stappen
Stap 1: De strategische doelen van de organisatie te formuleren.
Strategische doelen = De doelen die voortkomen uit de missie en
strategie van de organisatie.
Om de strategische doelen te bereiken, worden kritische
succesfactoren (KSF) bepaalt en dit wordt vertaald naar prestatie-
indicatoren (PI).
Kritische succesfactoren (KSI) = Dit geeft aan welke activiteiten
in een organisatie essentieel
zijn voor het succes van de organisatie
op langere termijn.
, Prestatie-indicatoren (PI) = Een uitkomst die inzicht geeft in de
prestatie van een organisatie.
De strategische doelen en KSI worden vertaald naar de afdelingen,
daar wordt vastgelegd welke functies er nodig zijn, wat men moet doen
en presteren.
Stap 2/4: De werknemer bespreekt samen met de werknemer het volgende of
gebeuren de volgende stappen:
▪ De persoonlijke doelstellingen;
▪ De competenties van een medewerker voor het realiseren van
de doelstellingen. Is dit niet het geval dan moet er een
opleidings- en ontwikkelingsplan komen;
▪ Wanneer de prestaties geleverd moeten worden en wanneer de
werknemer tussentijds wordt geëvalueerd;
▪ De werknemer wordt beloond (materieel of immaterieel).
Figuur 2 Het prestatieafstemmingssysteem
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur sarahvanaken. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €2,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
79373 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans