Resume
Samenvatting Bedrijfs- en Ondernemingsstrategie
- Établissement
- Vrije Universiteit Brussel (VUB)
Slides zijn gebruikt als basis van deze samenvatting, er werden steeds notities bij genoteerd
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Aperçu du contenu
BEDRIJFS- EN ONDERNEMINGSSTRATEGIEINTRO EN MANAGEMENT BEGRIPPIGEN: CONTEXT
“Business and corporate strategy”
= corporate = C-level, ook hier worden binnen strategie zaken beslist dan op het bedrijfseenheidsniveau (aparte
nv, divisie binnen het bedrijf, geografisch deel van het bedrijf, productsegment van het bedrijf), op dit niveau
nemen we andere beslissingen dan op het corporate niveau
Business strategy à hoe positioneren we ons?
MANAGEMENT KEY CONCEPTS
Strategie is niet alleen voor bedrijven die winst maximaliseren. Strategie is iets dat ons beter en sneller leidt tot
onze doelstelling in gelijk welke omstandigheid en afhankelijk van die doelstelling. Strategie is een gewenste
toekomstige toestand dat een organisatie probeert te bewerkstelligen. Het is dus essentieel om te vertrekken
vanuit de doelstelling.
- Organisaties: Mensen werken samen en coördineren hun acties om specifieke doelen te bereiken.
- Doel: Een gewenste toekomstvoorwaarde die de organisatie wil bereiken.
o Wat is de doelstelling? Is dit wel de juiste doelstelling?
- Management: Het proces van het gebruik van organisatorische middelen om de doelen van de
organisatie te bereiken door…
o Plannen, organiseren, leiden, en controleren
Middelen zijn organisatorische activa en omvatten:
- Mensen,
- Machines,
- Grondstoffen,
- Informatie
- Vaardigheden,
- Financieel kapitaal.
Managers zijn de mensen die verantwoordelijk zijn voor het toezicht op het gebruik van de middelen van een
organisatie om haar doelstellingen te bereiken.
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE
Meet hoe efficiënt en effectief managers middelen gebruiken om klanten tevreden te stellen en doelen te
bereiken
- Efficiëntie: Een maatstaf voor hoe goed middelen worden gebruikt om een doel te bereiken.
(Gewoonlijk moeten managers proberen de input van middelen te minimaliseren om hetzelfde doel te
bereiken.)
o Zou weinig mogelijk
- Effectiviteit: Een maatstaf voor de geschiktheid van de gekozen doelen (zijn dit de juiste doelen?), en
de mate waarin deze worden bereikt.
o Richten naar de juiste doelstellingen
THREE LEVELS OF MANAGEMENT
N-niveau = hoogste niveau
Top
managers
N-1 = 1 niveau onder N-niveau
Middle
managers
N-2 = 2 niveaus onder N-niveau
First-line managers
N-3 = 3 niveaus onder N-niveau
Non-management
N-… = … niveaus onder N-niveau
(Zal zelden meer dan 8 of 9 niveaus hebben, dit is moeilijk om te managen)
,ORGANIZATIONS OFTEN HAVE 3 LEVELS OF MANAGERS
First-line Managers: verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Zij houden toezicht op de mensen die
de activiteiten uitvoeren die nodig zijn om het goed of de dienst te leveren.
- Beslissingen op KT (max 1 jaar), gaan wel meewerken om doelstellingen van het bedrijf te realiseren
Middle Managers: Begeleiden van eerstelijnsmanagers. Zij zijn ook verantwoordelijk voor het vinden van de
beste manier om de middelen van de afdeling in te zetten om de doelstellingen te bereiken.
- Beslissen naar welke eenheden functionele eenheden of andere, welke resources kunnen gaan voor het
realiseren van hun plannen en bereiken van hun doelstellingen
Top Managers: Verantwoordelijk voor de prestaties van alle afdelingen en hebben afdelingsoverschrijdende
verantwoordelijkheid. Zij stellen organisatiedoelen vast en houden toezicht op de middle managers.
- Prestatie van departementen nakijken
- Nagaan of doelstellingen van de middle managers bereikt zijn
MANAGERIAL FUNCTIONS
Henri Fayol was de eerste om de vier managementfuncties te beschrijven toen hij eind 1800 de CEO van een
groot mijnbouwbedrijf was.
Fayol stelde vast dat managers op alle niveaus, die al dan niet met winstoogmerk werken, elk van de functies
moeten uitvoeren: Plannen, organiseren, leiden, controleren.
FOUR FUNCTIONS OF MANAGEMENT
Planning
(choose goals)
Controlling Organizing
(monitor & measure) (working together)
Leading
(coordinate)
SHAREHOLDERS-STAKEHOLDERS: INHERENT CONFLICT?
Partijen in het conflict:
- "Technostructuur" (management)
- En tegenmacht (Galbraith, 1952 en 1967) of kapitaalverschaffers.
Determinanten van het (latente) conflict:
A. Uiteenlopende doelen
B. Formele organisatie (GA versus Raad van Bestuur)
C. Balans: belang, beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en invloed.
Bv: CEO heeft een idee, stelt het voor aan de raad van bestuur: zij zeggen neen, ze zijn niet akkoord: dit is perfect
mogelijk à Beslissing van raad van bestuur: genomen bij unanimiteit
,TRENDS IN MANAGEMENT
Het topmanagement heeft gezocht naar methoden om hun organisaties te herstructureren en kosten te
besparen.
1. Downsizing: het elimineren van banen op alle managementniveaus.
- Kan leiden tot een hogere efficiëntie.
- Vaak leidt dit tot een laag moreel, motivatie en tot klachten van klanten over de dienstverlening.
o Op elk managementniveau zoekt men naar het schrappen van een aantal posities, om bv.
communicatie te verbeteren maar dit heeft ook soms workload gevolgen
2. Empowerment: de taken en verantwoordelijkheden van werknemers uitbreiden.
- Supervisors kunnen gemachtigd worden om bepaalde beslissingen over de toewijzing van middelen te
nemen.
o Door downsizing krijgen mensen die wel overblijven in een organisatie veel meer
beslissingsmacht, ook non management, omdat op de dag van vandaag non management ook
management is. We gaan de taken en verantwoordelijkheden van veel werknemers uitbreiden
(ook van non management) en soms ook eindverantwoordelijkheid geven.
§ Bv: de directieassistente van vroeger die een zuiver uitvoerende job had (brieven
typen, mails sturen voor de baas), deze assistente krijgt vandaag de volledige
verantwoordelijkheid over het aanvullen en bijbestellen of nieuwe offertes bekijken
voor kantoormateriaal
3. Zelfsturende teams: geef een groep werknemers de verantwoordelijkheid om toezicht te houden op hun eigen
acties.
- Het team kan zijn leden en de kwaliteit van het verrichte werk controleren.
o Teams zichzelf laten besturen i.p.v. topdown: meer motivatie.
MISSION STATEMENTS: EXAMPLE
à Waarom bestaat de organisatie?
à Waar willen we naartoe?
à Waarom wil ik een bedrijf oprichten?
à Wat willen we bereiken en hoe? (Op KT en/of LT)
THREE STAGES OF THE PLANNING PROCESS
à Definiëren van de missie en op basis van deze missie
doelstellingen preciseren. Definiëren waarom we bestaan als
bedrijf
à Analyseren wat we hebben en in welke omgeving we ons
bevinden als bedrijf en op basis daarvan de strategie formuleren
à Strategie implementeren
, PLANNING AT GENERAL ELECTRIC (GE)
LEVELS OF PLANNING
PLANNING LEVELS – WHAT DO THEY PLAN?
Corporate-level: beslissingen van topmanagers.
- Overweegt in welke bedrijven of markten men zich bevindt (men actief is).
- Biedt een kader voor alle andere planningen.
Business-level: geeft details over de doelstellingen en de structuur van de divisie op lange termijn.
- Identificeert hoe dit bedrijf voldoet aan de bedrijfsdoelstellingen.
- Laat zien hoe het bedrijf zal concurreren in de markt: concurrentiestrategie (generieke strategieën van
Porter).
Functional-level: acties die worden ondernomen door managers in de afdelingen productie, marketing, enz. (op KT)
- Deze plannen geven precies aan hoe de strategieën op bedrijfsniveau worden uitgevoerd.
- Hoe kunnen we waarde toevoegen aan de organisatie (met functionele eenheden)?
CHARACTERISTICS OF PLANS
Tijdshorizon: verwijst naar hoever in de toekomst het plan van toepassing is.
- Langetermijnplannen: meestal 3-5 jaar of meer.
- Tussentijdse plannen: 1 tot 3 jaar.
o Plannen op bedrijfsniveau specificeren de lange en middellange termijn.
- Kortetermijnplannen: korter dan 1 jaar.
o Functionele plannen zijn gericht op de korte tot middellange termijn.
De meeste bedrijven hebben een doorlopende planningscyclus om de plannen voortdurend aan te passen.
ð Aantal jaren per termijn is niet zo bij elk bedrijf, het heeft te maken met hoe snel je bijvoorbeeld in een
nieuwe business actief wil zijn
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur pauliendc. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
80467 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans